Tim Cook gửi tâm thư cho nhân sự Apple

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân sự Apple

Sau khi công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân sự một bức thư ngợi ca sự phát triển của công ty và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân viên Apple.

"Gửi mọi người,

hôm nay chúng ta đã công bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và ý thức làm việc chăm chỉ của Cả nhà.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này chóng vánh trở thành sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn âm u. Và App Store một lần nữa chính là động lực ảnh hưởng sự tăng trưởng khái quát.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán dễ dàng, an toàn và riêng tây. Cuối tuần này, chúng ta sẽ khởi đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sản xuất. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ca tụng như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc bàn luận với nhóm viên chức ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng vận tải nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy tìm cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ trả lời hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể tự hào về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên doanh nghiệp sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai
Tập huấn nội bộ, những khó khăn tồn tại
(HR) Trong khi các đơn vị trên toàn cầu coi huấn luyện như một chiến lược đầu tư quan yếu để tăng cường năng lực cạnh tranh thì có nhiều công ty Việt Nam coi đào tạo như một khoản phí tổn cắt giảm càng nhiều càng tốt.
1 - Trong công ty, công việc huấn luyện có cần thiết hay không?
Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của phần đông trên thực tiễn lại đi theo chiều hướng trái lại.
Hồ hết các cơ quan Việt Nam chưa có chiến lược tập huấn gắn liền với tầm nhìn và mục đích cụ thể của cơ quan. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất qua loa hình thức. Bức tranh trong nhiều cơ quan hiện thời là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ gánh vác đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh tổn phí đào tạo quá eo hẹp, không xác định được nhu cầu huấn luyện của viên chức, không có các biện pháp khai triển kế hoạch huấn luyện, không kiểm tra được hiệu quả của công tác huấn luyện…
Nhiều giám đốc đơn vị quan niệm đào tạo là bổn phận của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được tập huấn và biết làm việc. Nhưng thực tiễn đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   sáng ý cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà phỏng vấn khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi càng ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những người tìm việc thích hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của cơ quan, đào tạo phát triển   viên chức   có sẵn bên trong đơn vị thường nhật là biện pháp tối ưu nhất.
Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hồ hết các người tìm việc mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những người tìm việc đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều tương tác phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học căn bản, đồng thời khôn cùng khinh thường ngành học mang tính thực hiện, thí dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, khuôn khổ tập huấn Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, thí dụ có cả ngành quản trị sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tế của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải tập huấn bổ sung rất nhiều cho các nhân sự mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải bác ái viên giỏi. Một nhân sự văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân sự mổ cò trên bàn phím. Nhưng phần nhiều trong chúng ta chỉ biết kêu ca về sự kém cỏi của nhân sự mà không chịu nhận thức rằng, nếu được huấn luyện tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần đào tạo bài bản, một nhân sự văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.
2 - vì sao công tác tập huấn trong cơ quan khó khai triển?
Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan yếu của công tác đào tạo trong đơn vị, nhưng than phiền là rất khó khai triển tốt công việc này. Quả tình có rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ cáng đáng huấn luyện đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không nhớ tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hồ hết những người tìm việc vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công việc tập huấn về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ đảm nhiệm huấn luyện phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược huấn luyện, lập và triển khai kế hoạch huấn luyện...
Khó bố trí được thời kì tập huấn: đa số các viên chức trong các đơn vị thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa huấn luyện hội tụ, đặc biệt là các khóa tụ họp dài ngày.
Kinh phí huấn luyện eo hẹp
Nhân sự sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển đơn vị khác...
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở lực lớn nhất. Các đơn vị đích thực đã triển khai công việc đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu tập huấn của đơn vị. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi đơn vị phải chỉ ra: ai, khi nào, cần tập huấn cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục đích của từng thời đoạn cũng như tầm nhìn của công ty.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Ngoài ra, trong thực tại, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu tập huấn cho một công ty không đơn giản. Bị giới hạn về tài chính, bị hạn hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tế, nhiều công ty không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không ăn nhập. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi cơ quan thì quá tốn kém. Khi nhu cầu tập huấn không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công việc tập huấn tất nhiên sẽ không cao.
3. Giải pháp?
Nhiều đơn vị chọn huấn luyện nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt huấn luyện nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác nhân tố huấn luyện gắn liền được với thực tiễn công ty được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Ngoài ra tập huấn nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản trị cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về cách thức truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là nhân tố quan trọng hàng đầu.
Làm thế nào để toá gỡ được khó khăn này?
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức huấn luyện có chương trình tập huấn cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một phí tổn đầu tư vừa phải, thời kì linh hoạt, có thể đề nghị thiết kế chương trình thích hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở nên giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở nên giảng sư trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực tập huấn mà bây giờ các cơ quan rất đang quan tâm)
Quantri.Vn

Thiết kế lại công tác

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị viên chức

Thiết kế lại công tác

Như đã biểu lộ ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản lý nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản lý con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.

Thiết kế lại công việc là sự đổi thay một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân công được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách sắp xếp những người thích hợp cho công việc
Một cách khái quát các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu ăn nhập
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân công các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tuỳ thuộc, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt y việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   huấn luyện   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nhân tố: năng lực trí óc và thể lực.
-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công tác quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn tất không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta đơn giản nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm ảnh hưởng các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực
1.Thông báo trong bản bộc lộ công việc cho thấy liệu công tác có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những nhân tố tương tác tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công tác. Nếu có những nguyên tố chẳng thể hài lòng được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nguyên tố đó.

3.Đồ mưu hoạch nhân công sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cấp thiết cho công tác bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công tác thiếu hấp dẫn đối với người ứng tuyển thành thử cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự quyến rũ.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân sự hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Nếu như vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công việc là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.
OHiểu biết về kết quả công việc: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công tác bị thúc đẩy bởi :
·Sự độc lập: mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông báo trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác yêu cầu ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công việc:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc
- Mở mang công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản lý chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho viên chức. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:
Là quá trình đổi thay công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng càng ngày càng được các DN thực hành.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho nhân sự
-Viên chức sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho viên chức
-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) mở mang công tác:
Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.
Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như liên quan đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … thúc đẩy đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công việc:
Tức thị làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các góc cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng hấp thụ thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Cách viết cv như thế nào để tạo được ấn tượng trước nhà tuyển dụng?

Cách viết cv như thế nào để tạo được ấn tượng trước nhà tuyển dụng?

Một nhà tuyển dụng dành khoảng 30 giây để đọc một CV ứng tuyển. Do đó, bạn cần cho nêu rõ ràng và chính xác:

Trình độ và chuyên môn của bạn.

Kinh nghiệm làm việc của bạn hoặc quá trình tham gia các hoạt động nổi trội. Nếu không có kinh nghiệm làm việc, trong đơn ứng tuyển của bạn cần làm nổi trội  trình độ, chuyên môn và điểm tốt của bạn.

Thông báo cá nhân:
- Viết in hoa họ tên của bạn. Tránh nêu biệt danh, tên riêng. Đừng đặt trước tên bạn: ông, bà.
- Dùng địa chỉ và số điện thoại nhất thiết của bạn để nhà tuyển dụng có thể giao thông trục tiếp với bạn.
- Nêu địa chỉ email mà bạn thường xuyên sử dụng. Vì

Các nhà tuyển dụng hiện nay thường giao thông với các người tìm việc qua địa chỉ email.

Trình độ, bằng cấp.
- Nêu ra các bằng cấp về chuyên môn mà bạn có được.
- Ngoại ngữ: tiếng Anh, tiếng Pháp…
- Tin học: Chứng chỉ A, B…

Nếu bạn là sinh viên mới tốt nghiệp, hãy nêu tên trường, khoa, chuyên ngành, bằng cấp, niên khóa, điểm trung bình để làm chi tiết hơn về những lợi thế của bạn. Tuy nhiên bạn cũng cần nêu ra thành tích học tập, những giải thưởng mà bạn đạt được trong quá trình học tập.

Kinh nghiệm làm việc

Nêu tên doanh nghiệp, chức phận, nơi làm việc, thời gian làm việc, diễn đạt những công tác và nhiệm vụ của bạn, cần nhấn mạnh những kỹ năng cụ thể và thành tựu của bạn trong công việc.

Phần công tác dự tuyển:

Đây là phần nội dung quan trọng mà bạn phải đưa ra được những mong muốn, đề xuất về công tác dự tuyển. Nhà phỏng vấn sẽ tham khảo vào phần này để biết được rằng người tìm việc mong muốn vào vị trí công tác nào.

Bạn phải nêu rõ ước vọng của mình. Không nên viết một cách mơ hồ, chung chung.

Thông báo thêm
– Kỹ năng và khả năng đặc biệt của bạn.
- Kinh nghiệm trong các hoạt đọng Đoàn, Hội, các hoạt động tổ chức xã hội…
- Thành tích thể thao ( một số nhà phỏng vấn đánh giá cao những ứng cử viên có thành tích học tập và thể thao tốt).

Sau khi hoàn tất nội dung, bạn cần kiểm tra lại CV của mình trước khi nộp cho nhà phỏng vấn:
- In CV của bạn trên giấy trắng, khổ A4. Nó sẽ giúp cho bạn có thể dễ dàng kiểm tra lại.
- Sơ yếu lý lịch của bạn không nên vượt quá một trang, sự ngắn gọn và rõ ràng là điều rất quan yếu.
- Đánh giá tính đầy đủ những điểm tốt của bạn với các nhu cầu của nhà phỏng vấn.
- Đính kèm một hình ảnh của bạn ở phía trên bên phải. (Tùy chọn).
- Đánh giá lại cách bố trí, font chữ và lỗi chính tả.
- Đừng ký tên vào đơn xin việc.

Hãy nộp CV vào các đơn vị mà bạn thấy rằng nó ăn nhập với trình độ, chuyên môn và khả năng của mình để đạt được kết quả tốt cho công việc mai sau của bạn.

Chúc bạn thành công!

Daihoclongan.Edu.Vn

CEO và việc quản trị   viên chức

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “   quản lý nhân sự   của đơn vị làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản trị viên chức”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu giải đáp cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản trị viên chức giúp doanh nghiệp cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận cáng đáng viên chức nhằm ảnh hưởng sự cạnh tranh trong cơ quan.

Do vậy, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều đơn vị trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), san sẻ những việc mà các nhà quản trị nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản trị để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá doanh nghiệp gắn với hình ảnh trọng dụng tài năng, quảng bá bằng mọi công cụ, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân viên nên hiểu rõ văn hóa của doanh nghiệp và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, công cụ truyền thông và cộng đồng cơ quan.

3. Huấn luyện tất cả nhân sự nói lên sự thực tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thực là văn hóa của mọi cơ quan lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân viên phù hợp với mục đích tăng trưởng của doanh nghiệp, kiến lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Biên soạn thảo các quy định viên chức đáp ứng quy định của doanh nghiệp nhưng không quá nhiều để không khiến viên chức bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ mỏ.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan yếu.

8. Gieo ý thức cho nhân sự về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   huấn luyện   , thực hiện quản lý, và qua mỗi cuộc trò chuyện tại chỗ.

Theo Harvard Business Review

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Sinh hoạt xáo trộn, ăn uống bất thường, thiếu ngủ… trong mấy ngày Tết khiến sức khỏe bạn không bảo đảm cho những ngày làm việc trước tiên của năm mới. Làm sao để khắc phục?

Uống nhiều nước giúp giải rượu

Một trong những lý do dẫn đến sức khỏe nam giới tụt dốc trầm trọng sau Tết là vì rượu bia.

Sau gần chục ngày nghỉ Tết, các đấng nam nhi thường có cảm giác mệt mỏi, thèm ngủ, ngủ li suy bì, đau đầu… bởi dung nạp quá nhiều cồn vào thân thể. Thậm chí, nếu sử dụng quá mức các thức uống này trong thời kì ngắn liên tiếp có thể còn gây ra ảo giác, tâm thần. Vậy nên, theo các chuyên gia sức khỏe, để bảo vệ chính mình, bạn không nên dung nạp thứ đồ uống này quá 5 ml/lít máu.



Không chỉ liên quan đến thân thể, những chất độc có trong rượu còn ảnh hưởng đến hệ tâm thần trung ương khiến những ngày sau vẫn còn tác dụng phụ như lơ mơ, thèm ngủ, nhức đầu, chóng mặt, run tay… tương tác rất lớn đến hiệu quả công tác.

Chưng sĩ Nguyễn Văn Dũng - Trưởng Phòng Điều trị bệnh nhân thần kinh nam và điều trị nghiện chất - Viện Sức khỏe tâm thần tham mưu: Với người thường nhật, nếu uống ít (dưới 5 ml /lít máu), rượu, bia kích thích chuyển hóa thức ăn, tạo trạng thái hưng phấn nhẹ và tốt cho thân thể. Tuy nhiên nếu đã lỡ uống quá nhiều trong dịp Tết, để nhanh chóng cân bằng lại thể trạng ban sơ, người bệnh nên hăng hái ăn trái cây như quýt, chanh, cam, hồng chín hay uống nhiều nước chín, nhân trằn, trà atiso… có thể làm loãng rượu, tương trợ giải độc gan và mau chóng đào thải rượu ra khỏi thân thể.

“Chiêu đãi” bản thân một giấc ngủ sâu

Trong những ngày nghỉ Tết dài, nhiều gia đình, đặc biệt là giới trẻ, dành nhiều thời gian để đi chơi đêm, thức khuya, sẽ làm đảo lộn đồng hồ sinh vật học, thân thể mệt mỏi, nhức óc, chóng mặt… Những ngày nghỉ đã kết thúc, làm sao có thể bắt nhịp lại với công tác một cách mau chóng trong tâm thế thoải mái, không còn thèm ngủ?

Bạn hãy dành cho mình một giấc ngủ sâu vào ban đêm ngay sau đợt nghỉ Tết kéo dài. Việc làm này sẽ giúp bạn giảm đi hoặc hết hẳn sự mỏi mệt. Một giấc ngủ đêm được gọi là lý tưởng phải đảm bảo từ 7-8 giờ. Trên báo Giáo dục Thời đại tham mưu, để ngủ ngon không nên ăn quá no vào buổi tối và không mang công việc hay bất cứ nghĩ suy gì khi đã lên giường.

Bên cạnh đó, việc ngâm chân nước nóng trước khi đi ngủ có tác dụng giúp ngủ ngon, hồi sức chóng vánh. Trong lúc ngâm, bạn có thể massage lòng bàn chân sẽ giúp huyết mạch được lưu thông tốt hơn, tuần hoàn máu tăng nhanh. Đây là biện pháp tốt nhất để lấy cân bằng sau những ngày Tết khi mà hệ tâm thần bị suy yếu.

Làm “sạch” dạ dày đã quá tải

Tết là quãng thời gian mà dạ dày được nạp quá nhiều thức ăn nhiều đạm, dầu mỡ… khiến thân thể quá vận tải, dễ gây cảm giác chán ăn, mỏi mệt, uể oải. Vậy nên, lời khuyên của các chuyên gia dinh dưỡng là cần điều chỉnh lại lề thói ăn uống.

Theo đó, không nên ăn thức ăn nhiều dầu mỡ để tránh cho dạ dày bị chịu nhiều áp lực. Đặc biệt nên ăn đúng giờ, trà, hoa quả và rau xanh là những thứ nên bổ sung liên tục.

Ngoài ra, cần chú ý bổ sung vitamin và uống nhiều nước. Đặc biệt, vitamin B và C có tác dụng viện trợ cơ thể mau chóng xử lý các chất thải tàng trữ trong thân thể.

Trong trường hợp bạn buộc phải tụ tập ăn uống cùng bạn bè sau Tết và lại rơi vào tình trạng ăn uống thất thường, BS Phạm Thị Thu, bệnh viện Tràng An (thủ đô) đưa ra lời khuyên trên báo kiến thức: Để thăng bằng lại hoạt động cơ thể, hãy ăn uống khoa học, tránh ăn vặt hay bỏ bữa, không làm việc trong khi ăn. Ưu tiên các món ăn giàu chất xơ (rau xanh, hoa quả cần mỗi ngày 30 g); bổ sung vào chế độ ăn uống các loại ngũ cốc, các sản phẩm chứa men vi sinh vật như men sống hay sữa chua và uống đủ 1,5 lít nước/ngày.

Một số loại cháo rất tốt sau Tết là: Cháo tỏi, cháo gừng, cháo bột ngô, cháo bát bảo,… giúp thân thể linh hoạt nhẹ nhõm, kiện tì vị, làm ấm cơ thể, chữa ỉa chảy, người mỏi mệt.

Những món ăn giúp đủ chất mà hệ tiêu hóa không bị làm việc quá sức là thực phẩm nhiều chất xơ như đậu xanh, đậu đỏ, đậu que, đậu đũa, đậu Hà Lan, măng tre, giá, bắp cải, cà rốt, su hào, nấm... Hạn chế sự hấp thụ và kéo các chất béo ra khỏi cơ thể…

Nguyễn Vũ (Tổng hợp)

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Thí dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân sự lại có 1 người, phải chịu áp lực của mobbing. Theo kiểm tra của các chuyên gia trong lĩnh vực   viên chức   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những sức ép tâm lý từ phần lớn nhân sự dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể bộc lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không cộng tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ quan điểm hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những cảnh huống găng tay, nạt dọa, ô nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có nhẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức thúc đẩy lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được vận dụng ở nhiều đơn vị khác nhau. Người cần lao không còn lạ gì với chuyện các nhân sự cũ, nhiều kinh nghiệm hơn chối từ giảng giải nhiệm vụ hay công việc cho nhân sự mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu viên chức mới không làm tròn nhiệm vụ được uỷ thác, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió bóng gió: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở đơn vị”. Mục tiêu sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự rời đi của nhân sự, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề hà thì không chỉ có một viên chức mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu sức ép nơi công sở

Đâu là duyên do khiến viên chức đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm bợ gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các viên chức có cùng ngôi thứ – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thường ngày, người được chọn là những viên chức mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân sự cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là cỗi nguồn bắt nạt dọa tính ổn định nơi đây. Các viên chức cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân sự mới tích cực, nồng hậu lao vào công tác, tức thị anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một đôi doanh nghiệp khác, viên chức lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân sự mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung nghĩ suy đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Sức ép theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn tác động trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo kiểm tra không công bằng và khách quan về năng lực của nhân sự, cấp trên coi tuấn kiệt của cấp dưới là mối nạt dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay trái lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vẳng.

Ở đây, mọi mánh khoé đều được vận dụng và không có một “luật chơi” cố định nào: âm mưu, các trò quỷ quyệt, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây áp lực…viên chức có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra rắn rỏi và đòi hỏi ở nhân sự nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân sự, bằng những hành động, thái độ và lời nói không phù hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có tương tác đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo chẳng thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã biểu lộ ở trên.

Dù được biểu đạt dưới dạng nào thì tất cả các cảnh huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Bình thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các doanh nghiệp có áp lực công tác quá lớn, những bộ phận làm công việc thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong viên chức sẽ dần dần hình thành trạng thái bít tất tay, mỏi mệt, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số viên chức hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công tác cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rỗi rãi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba chuyện trò để giết ngày giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp trái lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
Những hậu quả không trông mong

Đầu tiên, chúng thúc đẩy đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn ham mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về tâm thần, tim mạch… viên chức có thể gây thiệt hại vật chất cho đơn vị, cũng có thể làm tác động đến tên tuổi công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban sơ lãnh đạo chú ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các viên chức không được phân chia thành thứ hạng, cũng như chơi ưng ý những lời nói xấu. Ở những đơn vị có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các viên chức mới được quan hoài đúng mức, xác suất nảy sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để cơ quan không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó cộng tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân sự mới vì nguyên do họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơ quan, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo dỡ gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách chóng vánh và đơn giản. Còn đối với những cảnh huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự cừu địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự rời đi. Cũng có khi nhân sự mới thành thực muốn thay đổi tình hình, chiến đấu với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của phòng ban để dồn cho anh ta toàn bộ công tác và chịu bổn phận trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn chẳng thể thuyết phục cả nhóm đổi thay thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời kì, thành phần của tập thể sẽ có sự đổi thay và điều này luôn có lợi cho doanh nghiệp.

Điều quan yếu nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn đắn đo hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Phát triển nhân sự - Hr Froum

Sưu tầm:  đơn xin thôi việc viết tay

Phát triển nhân viên

Quan hoài đến những nhu cầu phát triển:

Tại sao những nhà quản lý thường không quan hoài nhiều đến nhu cầu phát triển của viên chức.

   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân sự đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ kiểm tra công tác định kỳ của viên chức. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân sự.
   • Thêm vào đó, những nhà quản trị thường tránh các buổi bàn thảo về việc phát triển viên chức bởi vì những buổi thảo luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản trị sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Na ná, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những viên chức giỏi vì họ không muốn mất nhân sự.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những viên chức giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan hoài và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, ý thức và động lực của viên chức cốt cán có thể trở thành bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không hội tụ vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Mất việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   tìm kiếm   những thách thức bên ngoài phòng ban hay cơ quan của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây tương tác đến những viên chức giỏi khác.
   • Nảy sinh tiêu cực. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những viên chức kém sẽ san sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ cừu địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển viên chức bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của nhân sự ăn nhập với hướng phát triển của cơ quan.
   • Có thể có những nhân sự không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân sự giỏi nghỉ việc.

Bạn cổ vũ nhân viên bằng cách nào?

Trong dĩ vãng, các nhà quản trị thường tụ hội nỗ lực vào các “nguyên tố bên ngoài” – những yếu tố công việc tác động tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố ảnh hưởng này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của doanh nghiệp.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công tác.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là tác động ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc liên quan như vậy gọi là “yếu tố bên trong”, nó liên quan đến nội dung công tác và mối quan tâm của nhân sự. Những nguyên tố ảnh hưởng này bao gồm:

   • Những thành tích trong công việc.
   • Phản hồi tích cực về chất lượng công việc.
   • Cơ hội để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân sự hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực tương tác viên chức hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy bàn thảo với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công việc nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những tri thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng liên quan bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay bởi vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công tác? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự lưu ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ nhường nhịn như ham thích và xem những điều gì là tác động họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm viên chức cảm thấy khó chịu trong công tác như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những chướng ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những nhân sự hạng A những thách thức thích hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò ngày nay. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hành những nhiệm vụ mới thách thức hay công tác chưa thực hiện tốt, gia tăng nghĩa vụ và kỳ vẳng vào công tác ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan hoài và cảm thấy thử thách. Hãy luôn nhớ rằng những cơ hội nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân công hay các bộ phận khác để xác định những công việc, cơ hội này.

   • Để những viên chức hàng đầu thực hành một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân sự có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những viên chức loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Cắt cử cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục đích và thời gian thực hành rõ ràng, để nhân sự có cơ hội thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với nhân sự. Thông thường, những người tham dự có thể làm việc trong các dự án bán thời kì, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những nhân sự hạng A

Kết hợp nhân sự hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để chỉ dẫn nhân sự phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không một mực phải trong công ty. Họ sẽ giúp viên chức:

   • Hiểu rõ được những chọn lựa nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và các chính sách.
   • Xây dựng mạng lưới hỗ trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Chú ý quan yếu.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những nhân sự người tài trong tổ chức. Mọi người thường ở lại trong doanh nghiệp bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hành phê duyệt các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn lưu ý những dấu hiệu kì dị. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá tải. Bên cạnh đó, làm việc quá nhiều có tốt cho những viên chức hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật chóng vánh hay là bạn sẽ đánh mất những nhân sự tốt nhất của mình.

Phát triển những nhân sự giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những viên chức mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan yếu không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là nhân sự xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang đãng, thì việc nhà   quản lý nhân viên   công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan yếu. Những viên chức rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của đơn vị; họ giữ cho doanh nghiệp luôn phát triển. Những viên chức này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và nhường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích ứng chóng vánh với những thay đổi lớn của doanh nghiệp dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị tương tác hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và cổ vũ người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên cớ khác nhau, như thăng bằng lại giữa công tác và cuộc sống. Cho nên, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để cáng đáng nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn áp dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những thị hiếu, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy chuyện trò với viên chức để tìm hiểu những điều mà viên chức quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân sự hạng B sẽ có năng lực trở nên ngôi sao nếu cho họ thời cơ phát triển và sự khuyến khích ăn nhập.
   • Xác định những viên chức có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân sự những thách thức mà khuyến khích viên chức học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Cắt cử công việc cho nhân viên thật thận trọng để bảo đảm nhân viên không bị quá tải.
   • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy chia sẻ tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của viên chức và giúp họ đạt được những mục đích đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn xem xét việc cổ vũ, khuyến khích nhân sự để nâng cao khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   tập huấn   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân lực, hội thảo chuyên môn do chuyên gia diễn tả, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân sự hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những viên chức này có thêm kinh nghiệm mới, ưng chuẩn luân chuyển công việc hay là thăng tiến ăn nhập có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên xác nhận sự đóng góp.

Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được cơ quan công nhận:

   • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng nghe quan điểm của nhân sự. Khi mà nhân sự có những đề xuất, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời kì để phản hồi và nếu đề xuất của viên chức được chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân sự.
   • Khen ngợi những thành quả mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của viên chức, đặc biệt là những thành quả viên chức đạt được. Biểu thị sự trân trọng nhân sự với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng viên chức. Cho nhân viên thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân sự.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của cơ quan đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân sự này trở thành viên chức hạng A bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân sự kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dầu những nhân sự hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân sự thực hành công tác kém có thể tạo ra những tương tác tiêu cực vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân sự nhân kiệt hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những người xung quanh.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân sự khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những viên chức này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tập kết cải thiện kết quả công việc. Trước nhất là cố gắng ảnh hưởng họ thực hiện công tác ở chừng độ chấp nhận được. Để làm điều này, nhà quản trị cần phải:

   • Cho viên chức những mục đích xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian cố định để đạt được những mục đích đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân viên cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Ngoại giả, một số viên chức chẳng thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những viên chức này là loại họ ra khỏi công việc ngày nay. Điều này có tức thị cố gắng tìm cho viên chức một vị trí khác trong cơ quan mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi đơn vị.

Sa thải nhân sự hạng C

Trước khi thải hồi một viên chức, bạn cần phải chắc chắn rằng sa thải một người là điều nhất mực phải thực hiện. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công tác hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân sự cải thiện. Chung cục, bạn luôn cần lời khuyên từ phòng ban pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân công để biết được những quy định về sa thải trong tình huống cụ thể của bạn.

Thải hồi nhân sự thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho viên chức tuấn kiệt để tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của bạn trước tiên phải dành cho công ty, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu nhân sự hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hãy luôn nhớ rằng để viên chức làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn doanh nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay

Để có bảng bộc lộ công tác tốt

Để có bảng biểu đạt công tác tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng biểu đạt công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai trái đáng tiếc này?

   Bảng bộc lộ công việc chỉ đơn giản tóm lược những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng nhớ tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” viên chức chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng miêu tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan yếu của bảng bộc lộ công việc trong quá trình tuyển dụng:
   Một doanh nghiệp nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được đề xuất đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công tác được thảo luận khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh” như đề xuất ban sơ hóa ra được trông mong là “một nhân sự hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Không những phí tổn tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, năng suất công tác của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị tác động.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí thông thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng thể hiện công việc, bạn cần lưu ý các yêu cầu căn bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng biểu thị công tác chung chung là người tìm việc sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản biểu hiện công việc chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu sai và ứng tuyển vào vị trí không hề ăn nhập với họ. Tỉ dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cấp thiết để người tìm việc tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn xin việc.

   Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề nghị ứng cử viên có “tinh thần cộng tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu thị chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng cử viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: người tìm việc rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong đơn vị. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có ăn nhập với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Tuy nhiên, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng cử viên trong tương lai.    Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có cơ hội được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút người tìm việc bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự quyến rũ của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa cơ quan: Có thể nôm na so sánh viết bảng biểu đạt công tác như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách biểu hiện cho món ăn thật đẹp thật quyến rũ để “chiêu dụ” được hào kiệt. Cho nên, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng thể hiện về văn hóa doanh nghiệp. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông báo sơ lược về văn hóa cơ quan, nhấn mạnh những ưu điểm nổi trội của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều thời cơ thăng tiến cho những ai có năng lực.

   Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu cơ quan bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho tổ chức để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng trình bày công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
   - Tên và địa chỉ doanh nghiệp
   - Chức danh
   - Các bổn phận chính của ứng cử viên
   - Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công tác trực tiếp cho cấp bậc nào.
   - Chế độ lương thuởng
   - yêu cầu học thức/kinh nghiệm
   - Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

   Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng diễn đạt công tác hiệu quả. Tất nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thường nhật. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một viên chức “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí thời gian bạn dành để viết một bảng biểu đạt công tác hiệu quả đấy. Tuy nhiên, trong trường hợp người tìm việc được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng biểu đạt công tác để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Sưu tầm:  hướng dẫn cách tìm việc

Nhân sự cao cấp hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng - Hr Blog

Nhân viên cấp cao hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng

(Dân trí)- Trong quý 3, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm đương được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một tổ chức bán buôn trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại thủ đô, với mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo định kỳ báo cáo quý, ngày 13/10, Navigos Search, đơn vị tuyển dụng viên chức cao cấp lại ban bố dữ liệu về nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp cao tại thị trường Việt Nam duyệt y nhu cầu tuyển dụng của các khách hàng đối với Navigos Search trong Quý 3/2014.

Báo cáo cho thấy, ngành sản xuất liên tiếp đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao; còn ngành Công nghệ thông tin có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong Quý.



Dữ liệu Quý 3 của Navigos Search cho thấy, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt nam khi liên tiếp đứng đầu ba quý trong năm 2014. Trong quý 3 này ngành sản xuất chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao.

Điều này đề đạt đúng tình hình của thị trường khi mới đây, nhà băng nhà băng HSBC vừa có báo cáo về chỉ số nhà quản lý mua hàng trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam tháng 9, với đánh giá: Số lượng đơn đặt hàng mới tăng trở lại đã góp phần cải thiện các điều kiện hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam vào cuối quý 3 năm nay.

Trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp trong quý này, đáng chú ý nhất là ngành Công nghệ thông báo tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý 2. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong quý 3.

Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế nước ngoài, tăng trưởng trong lĩnh vực IT tại Việt Nam được tương tác bởi sự tăng thu nhập, hiện đại hóa đơn vị và môi trường chính sách của chính phủ. Bên cạnh đó, sự phát triển của dịch vụ outsource tại Việt Nam sẽ là một nguyên tố quan trọng trong trung hạn, với sự mở mang mau chóng của phân khúc dịch vụ.

Thêm vào đó, Việt Nam đang trên đà trở nên một trọng điểm sinh sản thiết bị điện tử của thế giới bởi sự tăng lên trong tiền lương tại Trung Quốc, các nhà sản xuất đang tìm cách duy trì lợi nhuận bằng cách chuyển dịch về Việt Nam, nơi mà lương thuởng chỉ bằng 1/3 so với Trung Quốc.

Cũng theo báo cáo của Navigos Search, ngành Dệt May - Da Giày cũng có sự tăng đáng kể khi vững vàng ở vị trí số 3 trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng lớn nhất trong quý. Nếu quý 2 ngành Dệt May - Da Giày chỉ đứng ở vị trí thứ 5 thì sang quý 3, ngành này đã đứng vững ở vị trí số 3, chiếm 10% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý.

Mặc dầu nhu cầu tuyển dụng của ngành hàng tiêu thụ/bán sỉ giảm so với quý 2, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý 2, nhưng vẫn đứng ở vị trí thứ tư. Ngành Tài chính - nhà băng - Chứng khoán - Bảo hiểm tiếp tục có sự sụt giảm về nhu cầu tuyển dụng, từ 10% của quý trước còn 7% trong quý này. Tuy vậy, đây vẫn là ngành nằm cuối trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng trong quý 3.

Trong quý 3, vị trí viên chức cấp cao do người Việt nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một cơ quan bán buôn trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại Hà Nội đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Dự báo xu hướng tuyển dụng Quý 4/2014, theo thống kê nhanh của Navigos Search trong 10 ngày trước hết của tháng 10, ngành Dệt May - Da Giày đang có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao nhiều nhất, chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng trong thời gian này.

Tiếp theo là ngành Công nghệ thông tin và ngành hàng tiêu thụ đều chiếm 12% tổng nhu cầu tuyển dụng.

Nguyễn Hiền

Chủ toạ DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn điện quang quẻ (mã CK: DQC), đơn vị nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy cơ quan sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh ngày một khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “thông thường giống bao anh em khác” như những gì ứng cử viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh nhân Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm phụ trách “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở nên chủ toạ HĐQT kiêm giám đốc điều hành của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông báo năm 1994, đồng thời sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất du nhập. Năm 1996, anh về đầu quân cho doanh nghiệp Giày Hiệp Hưng, đơn vị xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ đoàn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc xuất du nhập của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền tổ chức rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên công ty càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm công cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập doanh nghiệp TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban sơ, cơ quan chỉ có 3 viên chức chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm nhận mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, cơ quan gặp không ít khó khăn. Rồi tổ chức cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để tạo dựng thương hiệu và vị thế của tổ chức trên thị trường xuất khẩu, anh kiên tâm thực hành bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân lực, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra thời cơ lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC hội tụ mở rộng hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và đơn vị TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại tổ chức TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc đơn vị thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó tổng giám đốc DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của doanh nghiệp. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành DQC bà Hồ Thị Kim xoa được bổ nhậm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã tán thành cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực nhãi nhép nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng to nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, cơ quan rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình đơn vị lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. Để tìm hướng ra cho doanh nghiệp, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hiện tái cơ cấu tổ chức, trước hết là đàm phán lịch trình tính sổ với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, tổ chức tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được giao kèo liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hợp sản xuất bóng đèn tần tiện điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của tổ chức tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, doanh nghiệp có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời khắc 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành cơ quan của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ ruột rà với cựu chủ toạ HĐQT, tổng giám đốc doanh nghiệp. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ toạ HĐQT kiêm giám đốc điều hành DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh mấu chốt

Theo cơ cấu công ty mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 cơ quan thành viên và 2 cơ quan liên doanh: một tổ chức phân phối, ba cơ quan tư vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một tổ chức chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một tổ chức sinh sản dây cáp điện và một doanh nghiệp chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có nghĩa là bỏ qua thời cơ bứt phá, mà chúng tôi phải đảm bảo sự phát triển vững bền. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt.

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều doanh nghiệp chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi tí chút”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, cơ quan đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục tiêu mà vị chủ toạ trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển cơ quan thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Doanh nghiệp sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường ngày như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong cơ quan, bởi “cơ quan chỉ phát triển bền vững khi gắn với yếu tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa cơ quan được chú trọng để tôi luyện những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, hiếm có tổ chức nào về sinh sản bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tín, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng thường ngày như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gụi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sẻ được nhiều hơn. Thành ra, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có mê say và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ tịch kiêm giám đốc điều hành DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí chủ chốt tại đơn vị, không thi thoảng những khuân mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year