Phát triển nhân sự - Hr Froum

Sưu tầm:  đơn xin thôi việc viết tay

Phát triển nhân viên

Quan hoài đến những nhu cầu phát triển:

Tại sao những nhà quản lý thường không quan hoài nhiều đến nhu cầu phát triển của viên chức.

   • Những nhà quản lý thường cảm thấy rằng họ không có thời gian và đó là nhiệm vụ của phòng   quản lý nguồn nhân lực   . Với lịch làm việc bận rộn, họ sẽ cảm thấy rằng, nhân sự đã đáp ứng được đợi mong của mình nên bạn chỉ quan tâm đến các kỳ kiểm tra công tác định kỳ của viên chức. Và nếu nhân viên làm việc không tốt, họ sẽ không muốn mất thời gian để cung cấp những nguồn lực phát triển cho nhân sự.
   • Thêm vào đó, những nhà quản trị thường tránh các buổi bàn thảo về việc phát triển viên chức bởi vì những buổi thảo luận này thường là khó khăn với nhiều lý do khác nhau.
    Nhà quản trị sẽ không cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với những nhân viên làm việc kém nếu như không có kế hoạch hành động rõ ràng để cải thiện khả năng làm việc của viên chức.
    Na ná, nếu không có được những thời cơ phát triển, nhà quản lý có thể sẽ tránh nói chuyện về việc phát triển nghề nghiệp với những viên chức giỏi vì họ không muốn mất nhân sự.

Hậu quả của việc bỏ qua nhu cầu phát triển.

Những viên chức giỏi, cũng là những nhân viên có năng lực cao có thể:

   • Cảm thấy không được quan hoài và không có động lực. Nếu không có cơ hội phát triển, ý thức và động lực của viên chức cốt cán có thể trở thành bị suy giảm. Và kết quả là, họ có thể không hội tụ vào công việc và không cố gắng làm tốt công việc hơn.
   • Mất việc nếu họ không thấy thời cơ phát triển. Những nhân viên hàng đầu sẽ   tìm kiếm   những thách thức bên ngoài phòng ban hay cơ quan của bạn.
   Mặt khác, nhân viên kém sẽ:
   • Không cải thiện được khả năng làm việc và duy trì hiệu suất làm việc kém, gây tương tác đến những viên chức giỏi khác.
   • Nảy sinh tiêu cực. Khi họ không có cơ hội thăng tiến thì những viên chức kém sẽ san sẻ sự thất vọng với những người khác và có thái độ cừu địch.

Và đối với nhà quản lý. Khi sự phát triển viên chức bị bỏ qua, bạn:

   • Bỏ qua thời cơ hướng sự phát triển của nhân sự ăn nhập với hướng phát triển của cơ quan.
   • Có thể có những nhân sự không chịu làm việc, không hạnh phúc.
   • Không có ngừa khi những nhân sự giỏi nghỉ việc.

Bạn cổ vũ nhân viên bằng cách nào?

Trong dĩ vãng, các nhà quản trị thường tụ hội nỗ lực vào các “nguyên tố bên ngoài” – những yếu tố công việc tác động tới môi trường công việc. Nhưng nhân tố ảnh hưởng này bao gồm:

   • Chính sách và phúc lợi của doanh nghiệp.
   • Điều kiện làm việc.
   •   Lương   và khen thưởng.
   • Tình trạng công tác.

Ngày nay, những nhà quản lý   nhân sự   thành công hiểu rằng giao hội vào những nhân tố bên ngoài thường chỉ là tác động ngắn hạn. Họ hiểu rằng tác động đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên sẽ đạt được kết quả tốt hơn. Việc liên quan như vậy gọi là “yếu tố bên trong”, nó liên quan đến nội dung công tác và mối quan tâm của nhân sự. Những nguyên tố ảnh hưởng này bao gồm:

   • Những thành tích trong công việc.
   • Phản hồi tích cực về chất lượng công việc.
   • Cơ hội để phát triển và học tập.
   • Cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.

Phát triển những nhân sự hàng đầu.

Thấu hiểu được những động lực tương tác viên chức hàng đầu.

Cách dễ nhất để tìm hiểu đơn giản là hãy bàn thảo với họ trực tiếp. Những câu hỏi gợi ý:

   • Bạn thích thú với công việc nào nhất?
   • Bạn cảm thấy những tri thức nào là thú vị nhất để học?
   • Hình thức thưởng nào có tác dụng liên quan bạn nhất? Bạn có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công việc?

Thỉnh thoảng những câu hỏi này rất khó hỏi trực tiếp. Thay bởi vậy, bạn có thể suy luận câu trả lời bằng cách hỏi những câu hỏi gần như vậy, như là: Bạn thích gì hay không thích gì trong công tác? Nói cách khác, bạn có thể đơn giản là dành sự lưu ý vào hành vi của nhân viên, ghi lại những nhiệm vụ mà họ nhường nhịn như ham thích và xem những điều gì là tác động họ nhất.

Hơn nữa, hãy tìm hiểu những điều làm viên chức cảm thấy khó chịu trong công tác như đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thử thách để họ tiến lên phía trước. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những chướng ngại trong khả năng tốt nhất mà bạn có thể.

Đặt ra những thách thức phù hợp.

Đặt ra cho những nhân sự hạng A những thách thức thích hợp chứ không một mực là phải thăng tiến họ như xác định lại công việc hay mở mang vai trò ngày nay. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hành những nhiệm vụ mới thách thức hay công tác chưa thực hiện tốt, gia tăng nghĩa vụ và kỳ vẳng vào công tác ngày nay của họ.

Tốt nhất, bạn hãy giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan hoài và cảm thấy thử thách. Hãy luôn nhớ rằng những cơ hội nghề nghiệp tốt thường nằm ngoài bộ phận của bạn – và với vai trò người quản lý, bạn có điều kiện tốt hơn để phát hiện những cơ hội này. Làm việc với phòng ban quản lý nguồn nhân công hay các bộ phận khác để xác định những công việc, cơ hội này.

   • Để những viên chức hàng đầu thực hành một dự án ngay từ đầu.
   • Hãy cho những nhân sự có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
   • Luân chuyển công việc cho những viên chức loại A trong các môi trường công việc khác nhau.
   • Cắt cử cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục đích và thời gian thực hành rõ ràng, để nhân sự có cơ hội thực hiện khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí ăn nhập hơn với nhân sự. Thông thường, những người tham dự có thể làm việc trong các dự án bán thời kì, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.

Tìm người hướng dẫn cho những nhân sự hạng A

Kết hợp nhân sự hàng đầu với người có kinh nghiệm đáng tin cậy để chỉ dẫn nhân sự phát triển khả năng và xác định đúng con đường nghề nghiệp. Những người này không một mực phải trong công ty. Họ sẽ giúp viên chức:

   • Hiểu rõ được những chọn lựa nghề nghiệp.
   • Hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và các chính sách.
   • Xây dựng mạng lưới hỗ trợ.
   • Vượt qua được những trở ngại trong công việc.

Chú ý quan yếu.

   • Tăng cường sự hợp tác giữa những nhân sự người tài trong tổ chức. Mọi người thường ở lại trong doanh nghiệp bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hành phê duyệt các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
   • Luôn lưu ý những dấu hiệu kì dị. Những nhân viên hàng đầu thường làm việc quá tải. Bên cạnh đó, làm việc quá nhiều có tốt cho những viên chức hàng đầu của bạn không? Hãy hành động thật chóng vánh hay là bạn sẽ đánh mất những nhân sự tốt nhất của mình.

Phát triển những nhân sự giỏi

Thật dễ dàng để nhận ra những viên chức mang lại nhiều giá trị và thường xuyên đạt được sự khen thưởng. Nhưng cũng đừng quên những nhân viên khác cũng có tầm quan yếu không kém: những người đáp ứng được yêu cầu nhưng không phải là nhân sự xuất sắc. Trong khi những nhân sự này không nỗ lực kiếm tìm ánh hào quang đãng, thì việc nhà   quản lý nhân viên   công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan yếu. Những viên chức rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của đơn vị; họ giữ cho doanh nghiệp luôn phát triển. Những viên chức này rất có giá trị đối với công ty bởi vì họ thường:

   • Có được hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết được những gì đã làm được và chưa làm được. Những nhân viên này thường cảm thấy thoải mái về công việc và nhường như mong muốn ở lại công ty.
   • Thích ứng chóng vánh với những thay đổi lớn của doanh nghiệp dễ dàng hơn những nhân sự hạng A bởi vì họ ít bị tương tác hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những người khác vượt qua những khó khăn bằng sự ổn định và cổ vũ người khác.
   • Họ từng là những siêu sao nhưng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên cớ khác nhau, như thăng bằng lại giữa công tác và cuộc sống. Cho nên, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để cáng đáng nhiều trách nhiệm hơn.

Phát triển những viên chức hạng B.

Để phát triển những viên chức tốt, hãy dùng cùng phương pháp mà bạn áp dụng với nhân viên hàng đầu: tìm hiểu những thị hiếu, giá trị và những kỹ năng tốt nhất.

   • Định kỳ hãy chuyện trò với viên chức để tìm hiểu những điều mà viên chức quan tâm nhất. Bạn có thể thấy rằng một số nhân sự hạng B sẽ có năng lực trở nên ngôi sao nếu cho họ thời cơ phát triển và sự khuyến khích ăn nhập.
   • Xác định những viên chức có tiềm năng phát triển và cho họ những nhiệm vụ khó khăn. Những nhiệm vụ này tốt nhất là tạo cho nhân sự những thách thức mà khuyến khích viên chức học thêm những kỹ năng mới và những kiến thức mới. Cắt cử công việc cho nhân viên thật thận trọng để bảo đảm nhân viên không bị quá tải.
   • Một số nhân viên hạng B cần được hướng dẫn. Bạn hãy chia sẻ tri thức và kinh nghiệm để giúp tối đa hóa tiềm năng của viên chức và giúp họ đạt được những mục đích đã đặt ra từ trước. Điều này sẽ giúp xây dựng một quá trình hai chiều phụ thuộc theo mối quan hệ hợp tác.
   • Phải luôn xem xét việc cổ vũ, khuyến khích nhân sự để nâng cao khả năng thực hiện công việc hay những kỹ năng trong cuộc sống thông qua   tập huấn   . Việc học tập có thể diễn ra dưới nhiều hình thức, bao gồm: những khóa học do phòng quản lý nguồn nhân lực, hội thảo chuyên môn do chuyên gia diễn tả, các khóa học tại các trường đại học hay cao đẳng, các lớp học trực tuyến hay các lớp học từ xa.

Nhân sự hạng B cũng là những người tìm việc tốt cho việc thăng tiến. Giúp những viên chức này có thêm kinh nghiệm mới, ưng chuẩn luân chuyển công việc hay là thăng tiến ăn nhập có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao.

Thường xuyên xác nhận sự đóng góp.

Hãy để cho viên chức biết rằng họ quan yếu và những đóng góp của họ được cơ quan công nhận:

   • Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng bạn quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan yếu của họ đối với đơn vị.
   • Lắng nghe quan điểm của nhân sự. Khi mà nhân sự có những đề xuất, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời kì để phản hồi và nếu đề xuất của viên chức được chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thưởng nhân sự.
   • Khen ngợi những thành quả mà nhân viên đạt được. Bạn phải biết được mọi vấn đề trong công tác của viên chức, đặc biệt là những thành quả viên chức đạt được. Biểu thị sự trân trọng nhân sự với bản thân viên chức và những người khác.
   • Tin tưởng viên chức. Cho nhân viên thấy được sự tin tưởng của bạn bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân sự.

Trên hết, bạn phải dựa vào những quy định của cơ quan đối với những nhân viên này. Hãy tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Hãy chuẩn bị cho những nhân sự này trở thành viên chức hạng A bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.

Đối với những nhân sự kém.

Xác định nhân viên hạng C.

Mặc dầu những nhân sự hạng C làm việc không hiệu quả nhưng bạn cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, bạn phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là loại C và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân sự thực hành công tác kém có thể tạo ra những tương tác tiêu cực vào kết quả của công ty. Những nhân viên này thường:

   • Ngán đường những nhân sự nhân kiệt hơn.
   • Sẽ tạo ra những nhân viên hạng C khác.
   • Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những người xung quanh.
   • Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân sự khác cảm thấy khó chịu, ức chế.

Một khi bạn đã phân biệt được những viên chức này, bạn phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.

Phát triển họ lên hay loại ra khỏi cuộc chơi.

Nói chung, chiến lược dành cho nhân viên hạng C là tập kết cải thiện kết quả công việc. Trước nhất là cố gắng ảnh hưởng họ thực hiện công tác ở chừng độ chấp nhận được. Để làm điều này, nhà quản trị cần phải:

   • Cho viên chức những mục đích xác định rõ ràng.
   • Tạo ra một con đường bắt buộc và thời gian cố định để đạt được những mục đích đó.
   • Hãy dứt khoát về hướng mà nhân viên cần phải cải thiện.
   • Sẵn sàng chỉ dẫn và cho những phản hồi đúng.

Ngoại giả, một số viên chức chẳng thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công tác của họ. Hành động tốt nhất đối với những viên chức này là loại họ ra khỏi công việc ngày nay. Điều này có tức thị cố gắng tìm cho viên chức một vị trí khác trong cơ quan mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi đơn vị.

Sa thải nhân sự hạng C

Trước khi thải hồi một viên chức, bạn cần phải chắc chắn rằng sa thải một người là điều nhất mực phải thực hiện. Giả dụ bạn quyết định như vậy, bảo đảm rằng bạn đang có những   tài liệu   về kết quả công tác hay những vấn đề trong cư xử và các bước mà bạn đã giúp nhân sự cải thiện. Chung cục, bạn luôn cần lời khuyên từ phòng ban pháp lý và bộ phận quản lý nguồn nhân công để biết được những quy định về sa thải trong tình huống cụ thể của bạn.

Thải hồi nhân sự thường là một việc khó khăn. Hãy luôn ghi nhớ mục tiêu nền móng cho hành động này: nâng cao sức mạnh cho viên chức tuấn kiệt để tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của bạn trước tiên phải dành cho công ty, không phải cho một cá nhân nào đó. Nếu nhân sự hạng C vẫn còn trong phòng ban của bạn, bạn đang làm tổn hại đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Hãy luôn nhớ rằng để viên chức làm việc yếu kém tiếp tục làm việc, nơi mà họ không được đồng nghiệp tương trợ sẽ làm tổn doanh nhân viên nhiều hơn. Đưa họ ra khỏi vị trí đó không chỉ tốt cho đơn vị mà còn tốt cho cả nhân viên nữa.

Kỷ Yếu Ngày nhân viên Việt Nam - Vietnam HRDay

Để có bảng bộc lộ công tác tốt

Để có bảng biểu đạt công tác tốt

Nhà   tuyển dụng   nào cũng mong muốn tìm được nhân sự xuất sắc. Thế nhưng nhiều người không đánh giá đúng tầm quan yếu của bảng biểu đạt công việc để rồi phải tuyển “nhầm” ứng viên. Làm thế nào để tránh sai trái đáng tiếc này?

   Bảng bộc lộ công việc chỉ đơn giản tóm lược những trách nhiệm và kỹ năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển. Nhưng đáng nhớ tiếc, rất nhiều nhà   tuyển dụng   ”tuyển nhầm” viên chức chỉ vì không chú trọng hoặc không biết cách viết bảng miêu tả công việc hiệu quả. Bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây để thấy rõ tầm quan yếu của bảng bộc lộ công việc trong quá trình tuyển dụng:
   Một doanh nghiệp nọ cần “một người có khả năng trả lời điện thoại và đánh máy nhanh.” Và họ dễ dàng tìm được một ứng viên đáp ứng được đề xuất đơn giản ấy; nhưng vài tuần sau, người này bỏ việc vì anh ta không làm đúng công tác được thảo luận khi ứng tuyển.

“Một người có khả năng giải đáp điện thoại và đánh máy nhanh” như đề xuất ban sơ hóa ra được trông mong là “một nhân sự hành chánh năng động, có kinh nghiệm và khả năng thích nghi nhanh với môi trường làm việc.” Thế là, họ phải tuyển một viên chức khác. Không những phí tổn tuyển dụng lần trước “đổ sông đổ bể”, năng suất công tác của phòng ban tuyển nhân viên này đã bị tác động.

Đó chỉ là ví dụ về một vị trí thông thường, chứ chưa bàn đến hậu quả có thể xảy ra đối với các vị trí cấp cao. Khi viết một bảng thể hiện công việc, bạn cần lưu ý các yêu cầu căn bản sau đây:
*Viết cụ thể: Hậu quả của việc viết bảng biểu thị công tác chung chung là người tìm việc sẽ không hiểu rõ được công việc và bạn phải mất thời gian giải thích lại trong buổi phỏng vấn. Một bản biểu hiện công việc chung chung sẽ khiến cho người tìm việc hiểu sai và ứng tuyển vào vị trí không hề ăn nhập với họ. Tỉ dụ, nếu bạn yêu cầu người tìm việc “có tay nghề kỹ thuật để phát triển các dòng sản phẩm”, ứng viên có thể hiểu rằng bạn đang cần một kỹ sư hay một chuyên gia phần mềm. Bạn cũng nên nhấn mạnh các kỹ năng cấp thiết để người tìm việc tự đánh giá năng lực bản thân trước khi nộp đơn xin việc.

   Đừng lạm dụng những “sáo ngữ” như đề nghị ứng cử viên có “tinh thần cộng tác” hay “khả năng lãnh đạo”. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề: biểu thị chi tiết những kỹ năng cần thiết để tìm được ứng cử viên phù hợp nhất.

*Nêu rõ vai trò của vị trí cần tuyển: người tìm việc rất muốn biết họ sẽ đóng vai trò nào trong đơn vị. Đây là cơ sở để người tìm việc xác định liệu vị trí ứng tuyển có giúp họ phát triển và đạt được mục đích nghề nghiệp trong tương lai, và liệu những kỹ năng và kinh nghiệm của họ có ăn nhập với vị trí ứng tuyển hay không. Bạn cũng nên cho ứng viên biết họ sẽ báo cáo trực tiếp cho ai trong vị trí mới. Tuy nhiên, bạn nên nêu hướng phát triển của ứng cử viên trong tương lai.    Có thể vị trí bạn muốn tìm chỉ ở tầm trung nhưng trong vòng 1 hay 2 năm tới, người tìm việc sẽ có cơ hội được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Hãy thu hút người tìm việc bằng những thời cơ nghề nghiệp hấp dẫn.
*Quảng bá sự quyến rũ của vị trí đăng tuyển, giới thiệu về môi trường làm việc và văn hóa cơ quan: Có thể nôm na so sánh viết bảng biểu đạt công tác như chuẩn bị một món ăn. Bạn cần biết cách biểu hiện cho món ăn thật đẹp thật quyến rũ để “chiêu dụ” được hào kiệt. Cho nên, ngoài khoản   lương   bổng hấp dẫn, bạn nên dành vài dòng thể hiện về văn hóa doanh nghiệp. Đây là yếu tố rất quan trọng, vì không ai muốn làm việc ở một nơi mà đồng nghiệp sẵn sàng “đâm sau lưng chiến sỹ”. Bạn có thể nêu thông báo sơ lược về văn hóa cơ quan, nhấn mạnh những ưu điểm nổi trội của văn hóa đó như sự cạnh tranh lành mạnh, nhiều thời cơ thăng tiến cho những ai có năng lực.

   Đặc biệt, bạn đừng bỏ lỡ cơ hội “tiếp thị” những thế mạnh của công ty. Nếu cơ quan bạn là “con chim đầu đàn” trong lĩnh vực hoạt động, bạn đừng ngại ”nói tốt” cho tổ chức để thu hút được người tìm việc giỏi nhé.

Một bảng trình bày công việc đầy đủ thường gồm những nội dung chính sau đây:
   - Tên và địa chỉ doanh nghiệp
   - Chức danh
   - Các bổn phận chính của ứng cử viên
   - Bạn cần nêu rõ những trách nhiệm và vai trò chính của vị trí cần tuyển, khởi đầu từ những nhiệm vụ quan trọng nhất. Nên nói rõ ứng viên sẽ báo cáo công tác trực tiếp cho cấp bậc nào.
   - Chế độ lương thuởng
   - yêu cầu học thức/kinh nghiệm
   - Những phẩm chất và kỹ năng cấp thiết.

   Tóm lại, bạn nên đầu tư thời gian để chuẩn bị một bảng diễn đạt công tác hiệu quả. Tất nhiên việc “hành động” thật nhanh để tuyển gấp một vị trí quan trọng là thường nhật. Tuy nhiên, nếu không chuẩn bị đúng mức, bạn sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Để tuyển đúng người, bạn cần định hướng để người tìm việc hiểu rõ yêu cầu và nhiệm vụ chính của họ. Bạn hãy nhớ rằng phí cho một viên chức “bị tuyển nhầm” sẽ cao hơn nhiều so với phí thời gian bạn dành để viết một bảng biểu đạt công tác hiệu quả đấy. Tuy nhiên, trong trường hợp người tìm việc được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, bạn sẽ căn cứ vào bảng biểu đạt công tác để giảng giải rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc.

Nguồn: Internet

Sưu tầm:  hướng dẫn cách tìm việc

Nhân sự cao cấp hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng - Hr Blog

Nhân viên cấp cao hưởng mức lương 110 triệu đồng/tháng

(Dân trí)- Trong quý 3, vị trí nhân sự cấp cao do người Việt Nam đảm đương được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một tổ chức bán buôn trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại thủ đô, với mức 110 triệu đồng/tháng.

Theo định kỳ báo cáo quý, ngày 13/10, Navigos Search, đơn vị tuyển dụng viên chức cao cấp lại ban bố dữ liệu về nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp cao tại thị trường Việt Nam duyệt y nhu cầu tuyển dụng của các khách hàng đối với Navigos Search trong Quý 3/2014.

Báo cáo cho thấy, ngành sản xuất liên tiếp đứng đầu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao; còn ngành Công nghệ thông tin có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong Quý.



Dữ liệu Quý 3 của Navigos Search cho thấy, ngành sản xuất tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu về nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao tại thị trường Việt nam khi liên tiếp đứng đầu ba quý trong năm 2014. Trong quý 3 này ngành sản xuất chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng viên chức cấp trung và cấp cao.

Điều này đề đạt đúng tình hình của thị trường khi mới đây, nhà băng nhà băng HSBC vừa có báo cáo về chỉ số nhà quản lý mua hàng trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam tháng 9, với đánh giá: Số lượng đơn đặt hàng mới tăng trở lại đã góp phần cải thiện các điều kiện hoạt động trong lĩnh vực sản xuất của Việt Nam vào cuối quý 3 năm nay.

Trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cao cấp trong quý này, đáng chú ý nhất là ngành Công nghệ thông báo tiếp tục tăng nhu cầu tuyển dụng, khi chiếm tới 15% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý này so với 9% trong quý 2. Đây là ngành có nhu cầu tuyển dụng tăng mạnh nhất trong quý 3.

Theo phân tách của các chuyên gia kinh tế nước ngoài, tăng trưởng trong lĩnh vực IT tại Việt Nam được tương tác bởi sự tăng thu nhập, hiện đại hóa đơn vị và môi trường chính sách của chính phủ. Bên cạnh đó, sự phát triển của dịch vụ outsource tại Việt Nam sẽ là một nguyên tố quan trọng trong trung hạn, với sự mở mang mau chóng của phân khúc dịch vụ.

Thêm vào đó, Việt Nam đang trên đà trở nên một trọng điểm sinh sản thiết bị điện tử của thế giới bởi sự tăng lên trong tiền lương tại Trung Quốc, các nhà sản xuất đang tìm cách duy trì lợi nhuận bằng cách chuyển dịch về Việt Nam, nơi mà lương thuởng chỉ bằng 1/3 so với Trung Quốc.

Cũng theo báo cáo của Navigos Search, ngành Dệt May - Da Giày cũng có sự tăng đáng kể khi vững vàng ở vị trí số 3 trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng lớn nhất trong quý. Nếu quý 2 ngành Dệt May - Da Giày chỉ đứng ở vị trí thứ 5 thì sang quý 3, ngành này đã đứng vững ở vị trí số 3, chiếm 10% tổng nhu cầu tuyển dụng trong quý.

Mặc dầu nhu cầu tuyển dụng của ngành hàng tiêu thụ/bán sỉ giảm so với quý 2, chỉ chiếm 9% trong quý này so với 14% trong quý 2, nhưng vẫn đứng ở vị trí thứ tư. Ngành Tài chính - nhà băng - Chứng khoán - Bảo hiểm tiếp tục có sự sụt giảm về nhu cầu tuyển dụng, từ 10% của quý trước còn 7% trong quý này. Tuy vậy, đây vẫn là ngành nằm cuối trong Top 5 ngành có nhu cầu tuyển dụng trong quý 3.

Trong quý 3, vị trí viên chức cấp cao do người Việt nam đảm nhận được trả mức lương cao nhất là Giám đốc bán hàng cho một cơ quan bán buôn trong TPHCM và vị trí Giám đốc Tài chính cho một tập đoàn về Dịch vụ tại Hà Nội đều ở mức 110 triệu đồng/tháng.

Dự báo xu hướng tuyển dụng Quý 4/2014, theo thống kê nhanh của Navigos Search trong 10 ngày trước hết của tháng 10, ngành Dệt May - Da Giày đang có nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao nhiều nhất, chiếm 17% tổng nhu cầu tuyển dụng trong thời gian này.

Tiếp theo là ngành Công nghệ thông tin và ngành hàng tiêu thụ đều chiếm 12% tổng nhu cầu tuyển dụng.

Nguyễn Hiền

Chủ toạ DQC: Thành công chỉ theo sau sự cống hiến

(ĐTCK) 39 tuổi ngồi vào chiếc ghế chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành CTCP Bóng đèn điện quang quẻ (mã CK: DQC), đơn vị nhà nước được cổ phần hóa và từng bước vực dậy cơ quan sau khủng hoảng về thị trường, với kết quả kinh doanh ngày một khởi sắc, những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC không hề “thông thường giống bao anh em khác” như những gì ứng cử viên xuất sắc của Giải thưởng “EY – Bản lĩnh doanh nhân Lập nghiệp 2014” này tự nhận.



Về DQC bởi một chữ “duyên”

Ở tuổi 43, Hồ Quỳnh Hưng đã có tới 4 năm phụ trách “ghế nóng” tại DQC. Anh kể, việc anh trở nên chủ toạ HĐQT kiêm giám đốc điều hành của DQC đều bắt nguồn từ một chữ “duyên”.

Tốt nghiệp Đại học Bách khoa TP. HCM chuyên ngành công nghệ thông báo năm 1994, đồng thời sở hữu trong tay tấm bằng quản trị kinh doanh, Hồ Quỳnh Hưng về làm việc cho CTCP Nhựa rạng đông, với vị trí là cán bộ xuất du nhập. Năm 1996, anh về đầu quân cho doanh nghiệp Giày Hiệp Hưng, đơn vị xuất khẩu giày da đình đám trong nước lúc bấy giờ. Dù là cán bộ trẻ, ra trường chưa được bao năm, nhưng nhờ đoàn luyện phấn đấu dần dần anh đã được bổ nhiệm làm Giám đốc xuất du nhập của Giày Hiệp Hưng.

Làm giày có chu kỳ, năm được năm không, vài năm liền tổ chức rơi vào khó khăn, nhưng do cơ chế hoạt động của đơn vị nhà nước thiếu linh hoạt, chậm chuyển biến nên công ty càng khó khăn. “Tôi chán quá, quyết định ra riêng, không đi làm công cho ai nữa. Tôi vẫn khoái tự làm thôi, mình tự làm nhỏ nhỏ cũng được, rồi từ từ gây dựng lên”, anh nhớ lại. Và năm 2000, anh quyết định “ra riêng”, lập doanh nghiệp TNHH Việt, chuyên xuất nhập khẩu giày vì đam mê với giày vẫn lớn.

Buổi ban sơ, cơ quan chỉ có 3 viên chức chính, anh vừa là thành viên sáng lập, góp vốn vừa đảm nhận mọi công việc từ lớn đến nhỏ. Chỉ với 150 triệu đồng vốn giắt lưng, lại ít kinh nghiệm trên sân chơi xuất khẩu, cơ quan gặp không ít khó khăn. Rồi tổ chức cũng nhận được một đơn đặt hàng lớn từ Mexico. Nhận định đây là cơ hội để tạo dựng thương hiệu và vị thế của tổ chức trên thị trường xuất khẩu, anh kiên tâm thực hành bằng mọi giá. Để bảo đảm tiến độ giao hàng, anh không ngại đi từ Nam chí Bắc tìm cơ hội thuê nhân lực, nhà xưởng. Từ những lần tiếp xúc này, Hưng tìm ra thời cơ lấn sân sang lĩnh vực gia công nhựa.

Năm 2007, DQC hội tụ mở rộng hoạt động kinh doanh bằng hình thức thâu tóm các công ty cùng ngành nghề và đơn vị TNHH Việt lọt vào tầm ngắm của DQC. Khi đó, Hưng có nhà máy nhựa, chuyên làm ổ cắm, phích cắm điện, một trong những ngành chủ lực của DQC. DQC mua lại tổ chức TNHH Việt 51% và anh vẫn được giữ lại làm Giám đốc đơn vị thành viên. Năm 2008, Hồ Quỳnh Hưng được điều động về làm Phó tổng giám đốc DQC quản lý Nhà máy Đồng An, một nhà máy chủ lực của doanh nghiệp. Tới khi chủ tịch HĐQT kiêm giám đốc điều hành DQC bà Hồ Thị Kim xoa được bổ nhậm làm Thứ trưởng Bộ công thương, HĐQT DQC đã tán thành cao bầu anh thay thế.

Vực dậy công ty sau khủng hoảng thị trường

Hồ Quỳnh Hưng cho biết, thời đoạn năm 2006 - 2007 là thời kỳ phát triển rực nhãi nhép nhất của DQC, nhưng sang năm 2008, khách hàng to nhất là Cuba nợ tới hơn 1.000 tỷ đồng và lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán, đến năm 2009 thì dừng hẳn đơn hàng. Nợ khó đòi lớn, lại khủng hoảng thị trường, cơ quan rơi vào tình cảnh rất khó khăn.

“Tình hình đơn vị lúc đó rất bi đát, lương thấp, công nhân không muốn đi làm. Cứ 5 giờ sáng, tôi đã phải rời nhà và làm việc đến tận nửa đêm”, Hồ Quỳnh Hưng chia sẻ. Để tìm hướng ra cho doanh nghiệp, Ban tổng giám đốc DQC đã quyết định thực hiện tái cơ cấu tổ chức, trước hết là đàm phán lịch trình tính sổ với khách hàng Cuba, ký thỏa thuận nới tiến độ thanh toán. Tìm được hướng thu hồi nợ, tổ chức tiếp tục tính đến bài toán xử lý hàng tồn, rồi đẩy mạnh tìm kiếm thị trường mới. Cuối năm 2008, DQC ký được giao kèo liên doanh với Tập đoàn Dầu khí công nghiệp Venezuela để xây dựng khu liên hợp sản xuất bóng đèn tần tiện điện có diện tích 80.000 m2, công suất thiết kế 74 triệu bóng/năm. Tới nay, Liên doanh tại Venezuela đã khánh thành được hai năm và đi vào hoạt động tương đối ổn định.

Năm 2013, doanh thu của tổ chức tăng trưởng 26% so với năm 2012, vượt 14,7% kế hoạch và lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 149,7%, vượt 134,6% kế hoạch năm. 6 tháng đầu năm 2014, doanh nghiệp có doanh thu 592,3 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 70,6 tỷ đồng, tăng mạnh so với con số 43,65 tỷ đồng cùng kỳ năm 2013. Tại thời khắc 30/6/2014, nợ gốc của khách hàng Cuba còn lại khoảng 429 tỷ đồng. Những gì Hồ Quỳnh Hưng làm được với DQC đã xóa tan những nghi ngờ về năng lực hoạch định chiến lược, điều hành cơ quan của Hưng trong buổi đầu nhậm chức, không chỉ vì tuổi đời khá trẻ của anh mà còn vì mối quan hệ ruột rà với cựu chủ toạ HĐQT, tổng giám đốc doanh nghiệp. Tại ĐHCĐ thường niên 2013, Hồ Quỳnh Hưng tái trúng cử vị trí chủ toạ HĐQT kiêm giám đốc điều hành DQC nhiệm kỳ 2013-2017.

Bền chí với hoạt động kinh doanh mấu chốt

Theo cơ cấu công ty mới, định hướng phát triển theo mô hình tập đoàn chuyên sâu trong lĩnh vực chiếu sáng và thiết bị điện, DQC đã đầu tư và chuyên môn hoá một số lĩnh vực hoạt động trong ngành, thành lập 5 cơ quan thành viên và 2 cơ quan liên doanh: một tổ chức phân phối, ba cơ quan tư vấn - thiết kế và thi công các hệ thống M&E công nghiệp và dân dụng, một tổ chức chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhựa kỹ thuật phục vụ ngành điện; một tổ chức sinh sản dây cáp điện và một doanh nghiệp chuyên sản xuất các mạch điều khiển điện tử và bo mạch cho đèn LED.

“DQC không hướng đến sự phát triển bứt phá đột ngột. Nói như thế không có nghĩa là bỏ qua thời cơ bứt phá, mà chúng tôi phải đảm bảo sự phát triển vững bền. 2 năm qua, nhìn chung thị trường trong nước khó khăn, tăng trưởng doanh thu chỉ đạt 12-15%, giảm mạnh so với mức 20 - 30% trước đây, nhưng chúng tôi đánh giá con số này là ổn”, Hồ Quỳnh Hưng san sớt.

Thừa nhận giai đoạn 2007 - 2008, khi thị trường bất động sản đang trong cơn sốt, nhiều doanh nghiệp chuyển hướng đầu tư cho lĩnh vực này, DQC cũng có lúc “lạc đi tí chút”, nhưng Hồ Quỳnh Hưng cho biết, Ban lãnh đạo DQC đã kịp thời quay lại ngành nghề chủ chốt và chính chiến lược này, cơ quan đã vượt qua những giai đoạn khó khăn. Kế thừa chiến lược đó từ những thế hệ lãnh đạo trước, mục tiêu mà vị chủ toạ trẻ tuổi đặt ra với DQC là phát triển cơ quan thành một tập đoàn đa nhà nước, đầu tư chuyên sâu và khép kín. Doanh nghiệp sẽ tiếp tục triển khai hệ thống phân phối tại các thị trường tiềm năng như Myanmar, Lào, Campuchia…

“Tôi cũng thường ngày như những anh em khác”

Hồ Quỳnh Hưng luôn nhấn mạnh về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực trong cơ quan, bởi “cơ quan chỉ phát triển bền vững khi gắn với yếu tố con người”. Anh san sớt, tại DQC, văn hóa cơ quan được chú trọng để tôi luyện những tinh thần cương quyết, đồng lòng không lùi bước trước khó khăn.

Hồ Quỳnh Hưng kiêu hãnh về công nghệ thổi thủy tinh của DQC, “mỗi công nhân là một nghệ nhân” mà theo anh, hiếm có tổ chức nào về sinh sản bóng đèn trong nước cũng như khu vực có được. Anh tự tín, DQC không xác định cạnh tranh về giá mà cạnh tranh từ sự sáng tạo.

Tự nhận mình cũng thường ngày như những anh em khác, Hưng cho biết: “Tôi tôn trọng những tính cách cá nhân để mọi người tự do phát huy sáng tạo một cách chuyên nghiệp và liêm chính. Gần gụi anh em, tôi thấy mình học được nhiều hơn, san sẻ được nhiều hơn. Thành ra, tôi luôn khuyên những người trẻ tại DQC muốn thành công thì phải có mê say và luôn tìm tòi học hỏi. Chỉ có học hỏi không ngừng mới có thể sáng tạo và phát triển”.

Chính nhờ niềm tin của vị chủ tịch kiêm giám đốc điều hành DQC vào năng lực sáng tạo của những người trẻ tuổi, nên trong số cán bộ giữ vị trí chủ chốt tại đơn vị, không thi thoảng những khuân mặt thuộc thế hệ 8X.

EY Entrepreneur Of The Year

4 mô hình xây dựng văn hóa đơn vị

4 mô hình xây dựng văn hóa cơ quan

Khi thành lập công ty, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tại, mỗi đơn vị có cơ cấu cơ quan riêng ăn nhập với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.

Bởi thế muốn tạo ra cơ cấu đơn vị thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của cơ quan. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những tri thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng đơn vị là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của tổ chức không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất thân thuộc. Cấu trúc của đơn vị chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục đích kinh tế của tổ chức. Nó có thể rưa rứa như cấu trúc của đơn vị quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục đích chiến lược.

Văn hóa công ty được hình thành không chỉ do nhân tố công nghệ và thị trường mà còn bởi nguyên tố văn hóa của lãnh đạo và người cần lao. Một số đơn vị đa nhà nước có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau căn bản nhất là về cấu trúc logic của tổ chức.

Có ba yếu tố liên quan quyết định đến cấu trúc văn hóa tổ chức:

1. Mối quan hệ giữa nhân viên và công ty
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Ý kiến chung của nhân sự về số mệnh, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong tổ chức.

Khi nhìn nhận một tổ chức, chúng ta cần coi xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa tổ chức là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa cơ quan đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và cổ vũ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bực trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Tiêu biểu của mô hình gia đình là các tổ chức Nhật Bản.

Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm tượng trưng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây đích thực là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong phòng ban, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.

Mô hình văn hóa hoả tiễn dẫn đường: mô hình này có tức là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành   tìm kiếm   . Các dự án thường vận dụng mô hình này.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên ý kiến rằng cơ cấu cơ quan không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết nhân, “vật chất có trước đơn vị” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các doanh nghiệp tỏ ra khoan thứ, chúng nên là những cái nôi cho sự mô tả và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là phóng thích con người khỏi những lề lối thân thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời kì tự duy trì cuộc sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về cơ quan. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tiễn, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa cai trị.

1. Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm quen thuộc, mang tính nhân bản đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa tổ chức gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gụi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với viên chức – “người con”. Kết quả là sự hình thành công ty hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực khôn xiết thân thiện, ôn hòa không hề có tính doạ dọa, áp lực.

Với mô hình văn hóa công ty gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, hiệu suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức quyến rũ đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm ham của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào phóng thích, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi phê duyệt sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng trị lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người tình mến. Sức ép đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể giành giật được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được chỉ dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

Văn hóa đơn vị theo mô hình gia đình có khuynh hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông báo càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và tiêu biểu là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng công ty có đơn vị như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình thương cảm yêu giữa những con đứa ở thứ bực khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hiệp đồng hay hiệp đồng trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản nhân phẩm rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ viên chức ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng cơ quan càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho đơn vị.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Tổ chức theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được kiểm tra cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan yếu hơn là công tác được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang nguyên tố chính trị sẽ hấp thu những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút nhân dân, mục đích phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan yếu. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thử thách lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
  Huấn luyện   , cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do đề xuất bắt buộc của gia đình chứ không phải phát xuất từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Động viên, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được động viên bằng những lời tán dương hay kiểm tra cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự cổ vũ nào có thể bắt nạt dọa mối dây kết liên với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan hoài đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).

2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, kiên cố, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây đích thực là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia cần lao hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một phòng ban, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công tác của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, trình bày chức năng điều hành trật tự thấp hơn. Nhân sự tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho viên chức, quyết định các điều khoản giao kèo, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không gánh vác được thì sẽ có người thay vậy mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của cơ quan. Thực hiện công tác hiệu quả có ý nghĩa quyết định và chừng độ hoàn tất công việc sẽ là cơ sở kiểm tra hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan hoài đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền bính khởi hành từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường nhịn sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này vận dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được miêu tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và bổn phận cùng với mức   lương   tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người phù hợp với vị trí đó. Trong quá trình   tuyển dụng   , phòng   nhân sự   sẽ chọn lựa một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực ăn nhập với đề xuất công tác và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình kiểm tra năng lực, thăng tiến cũng na ná như vậy.

Tư duy, học hỏi và đổi thay

Phương pháp con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những đơn vị theo mô hình tháp khác hẳn những doanh nghiệp theo mô hình gia đình. Đối với nhân lực theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn đổi thay những vị trí mấu chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, ăn nhập với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, tri thức và năng lực đủ để cáng đáng công việc ở vị trí đó. Đối với tổ chức theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, khai triển, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai phá và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của   phòng viên chức   chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, kiểm tra viên chức,   tuyển dụng   , huấn luyện và luân chuyển công tác đều có nhiệm vụ viện trợ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra ưng chuẩn sự đổi thay về điều lệ, quy định. Cùng với sự đổi thay về mục tiêu, công ty phải đi từ sự đổi thay về những yêu cầu đặt ra cho nhân lực. Do vậy văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời kì. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, đổi thay các thủ tục chính sách, chế độ, phải coi xét việc thăng chức và kiểm tra lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Cổ vũ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm nhặt. Họ lo âu khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một định nghĩa quan trọng với viên chức hướng vai trò.

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung độc trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công tác. Phê phán và ca cẩm được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

3. Mô hình hoả tiễn dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình hoả tiễn điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mỗi người đều biết rõ công tác của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tiễn.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình hoả tiễn hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án phụ trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Công ty hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu dò la vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn tất nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời kì chẳng thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống ngôi thứ nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham dự hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc chí ít gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu nghĩa vụ khâu lắp ráp phụ và khâu chung cuộc. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa binh bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình hoả tiễn thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty lăng xê, một người viết lăng xê, một người thiết kế, một người lo công cụ truyền thông, một người lo phim lăng xê và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch chung cục được khách hàng ưa chuộng.

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có thiên hướng làm việc tạm, mối quan hệ không còn mật thiết khi dự án kết thúc và các công cụ thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.

Giá trị nhân văn vô thượng trong mô hình văn hóa hoả tiễn điều khiển biểu lộ ở phương pháp bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung thực tiễn, mỗi thành viên đều cùng nhau san sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rẽ ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được thể hiện rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Ngoại giả, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng thảng hoặc khi đổi thay mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, phụ trách vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở nên trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trọng điểm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự thay đổi diễn ra mau chóng trong mô hình hoả tiễn điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến thiên hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với đơn vị. Xét về nhiều mặt, mô hình hoả tiễn điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ vững bền, dài lâu và ngập tràn tình cảm yêu mến.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở nên thực chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn ham, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm rốt cuộc. Hãng Apple Mancintosh, họ đam mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành quả phi thường trong đó mâu thuẫn và oán thù cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham dự đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm tán thành chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm bợ. Bối cảnh làm việc luôn đổi thay. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không đổi thay. Đội ngũ làm việc san sẻ niềm ham giữa các thành viên, ngoài ra nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ cộng tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

4. Mô hình lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên ý kiến về cơ cấu doanh nghiệp không quan yếu bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu đơn vị tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Mục đích là phóng thích con người khỏi những lề lối thân thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời kì tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Tỉ dụ tiêu biểu là những cơ quan mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những doanh nghiệp thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở nên cá nhân độc lập, họ không bị buộc ràng bởi lòng trung thành đối với đơn vị và có thể tự phát triển bản thân.

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những doanh nghiệp đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia sản vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích san sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số quan điểm cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình cơ quan của mai sau.

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống trật tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tình. Tuy nhiên, bản chất sự tận tình này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự đổi thay của thế giới, coi xét bản tính của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục đích phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất chân thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vẳng và lý tưởng, nó có thể trở nên kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong thế cuộc con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao dịch một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Đổi thay trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham gia đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục đích cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những tổ chức mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hi hữu khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường đổi thay.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày trước hết là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một tí mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối chọi với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công tác àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công tác hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công tác nào tốt nhất.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ thông qua chức năng của đơn vị và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản trị. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.

Lợi ích của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công tác. Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, nghĩa vụ đối với từng đầu công tác quan trọng.
   Thách thức viên chức trong trường hợp   huấn luyện   và kiểm tra   viên chức   .

Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:

   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích viên chức làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
   Kiểm tra, huấn luyện và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ nghĩa vụ không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều ý kiến về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết bổn phận. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt động của đơn vị. Do đó nghĩa vụ của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Quản lý viên thực tập (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của doanh nghiệp - Hr Blog

Quản lý viên tập sự (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của đơn vị

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các đơn vị hàng đầu trong nước đã liên tục được triển khai và đang dần trở nên một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.

Nhiều ích lợi thiết thực cho Các bạn trẻ

Tham gia chương trình quản trị viên thực tập, các người tìm việc sẽ có được thời cơ làm việc tại các tập đoàn đa nhà nước với mức   lương   thưởng quyến rũ đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao ý thức đồng đội và sự năng động, người tìm việc sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự viện trợ từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng cử viên sẽ tham dự trực tiếp vào các khóa đào tạo chung được xây dựng tụ họp vào tri thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, ứng cử viên cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn ưng chuẩn các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền móng thật sự vững chắc để tương trợ tốt cho các công tác trong ngày mai.

Chị nai lưng Thị Kim Loan - Đại diện ban công ty chương trình tập trung anh tài Việt (talentvietnam.Com/) - Một trong những chương trình   tuyển dụng   quản lý viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong thời đoạn đầu của quá trình, các ứng cử viên sẽ được luân chuyển liên tiếp qua các bộ phận để tìm hiểu về cơ cấu đơn vị cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy doanh nghiệp. Các cấp quản trị cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các ứng cử viên có thể hòa nhập và tham dự vào công tác của từng phòng ban. Song song sau mỗi giai đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Bên cạnh đó, đơn vị cũng sẽ doanh nghiệp nhiều chương trình biệt lập dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thử thách và thú vị để tạo nhiều thời cơ trải nghiệm cho các người tìm việc."

Chị lấy tỉ dụ, như đối với chương trình Phát triển nhân kiệt trẻ tại công ty DKSH Việt Nam, đơn vị trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng viên sẽ trải qua giai đoạn   huấn luyện   và tập huấn kéo dài liên tục trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời gian này, người tìm việc sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu doanh nghiệp cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Song song, ứng viên sẽ được tập huấn về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cấp thiết hỗ trợ cho công việc. Ở giai đoạn tiếp theo, sau khi được kiểm tra và xác định khả năng, ứng viên sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham dự vào những dự án lớn của doanh nghiệp cũng như các chương trình khác. Thời đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng viên có được nền tảng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp quản lý.

Sự chuẩn bị cho mai sau

Theo các chuyên gia sản vấn nguồn nhân công hàng đầu trên toàn cầu, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân công đóng vai trò rất quan yếu bởi có sự ảnh hưởng chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng những thế, việc hoạch định sẽ giúp tổ chức có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở mang quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Bình thường, các doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:
Phát triển từ dưới đi lên,
  tuyển dụng   từ bên ngoài, hay
Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung   nhân viên   từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực ngày nay những thời điểm khác nhau. Ngoại giả, khi doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân công cấp trung và cao cấp, nhu cầu về một nguồn người tìm việc hiệu quả và thật sự thích hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này khôn cùng quan yếu đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm đang.

Chính cho nên, sự ra đời của chương trình quản trị viên thực tập không nằm ngoài lý do trên với mục đích ươm mầm người tài chuẩn bị cho mai sau. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tiếp được khai triển bởi các tổ chức hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … biểu lộ rõ sự quan hoài đến việc tập huấn và phát triển nguồn nhân công trẻ tại Việt Nam. Phê chuẩn đó, các đơn vị cũng đang và sẽ tạo dựng nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút tài năng, tương trợ cho các chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngày mai.

Những vấn đề cần quan tâm

Dẫu cho những lợi ích mang lại từ các chương trình quản lý viên tập sự là rất lớn, các đơn vị vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định triển khai. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã chẳng thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều căn nguyên khác nhau từ trong nội bộ tổ chức cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình quản lý viên thực tập chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tại hay năng lực của đơn vị. Do đó, doanh nghiệp nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực ngày nay, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng cử viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để tập sự thì vững chắc họ chẳng thể trở thành những nhà quản lý trong ngày mai. Các nguồn lực cần xem xét có thể là các nhân tố như Sự ủng hộ từ ban quản lý - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân viên.

Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến mối can hệ giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … tỉ dụ: Nếu doanh nghiệp không có kế hoạch phát triển mở rộng quy mô hay tăng cường năng lực sản xuất trong vài năm tới, nguồn lực tổ chức không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình quản trị viên thực tập sẽ là không cần thiết vì mục tiêu chính của chương trình chung quy là xây dựng nên hàng ngũ những quản trị viên trong tương lai gần. Cho nên, đơn vị không nên khai triển chương trình này chỉ vì mục đích quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung người tìm việc giá trị cho các vị trí quản lý cấp trung và cao cấp trong tương lai.

Tóm lại, chương trình quản lý viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý trong tương lai. Ngoại giả để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, đơn vị cần   kiếm tìm   các đối tác thật sự thông đạt về quy trình doanh nghiệp các chương trình tuyển dụng và phát triển tuấn kiệt trẻ. Các công ty tham vấn với những chuyên gia viên chức giàu kinh nghiệm sẽ giúp tổ chức có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân công lâu dài về sau.

Quản trị

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là căn do cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft xác nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm khổng lồ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm đồ sộ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt hội sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, chủ yếu tác động đến bộ phận điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, giám đốc điều hành điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, vận dụng và thiết bị.

Hiện thời, Microsoft có khoảng 127.000 nhân sự và sẽ tần tiện được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm viên chức sẽ trải rộng giữa nhiều phòng ban kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho viên chức của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một doanh nghiệp tốt hơn là sắp đặt lại viên chức.

Microsoft cũng đã hoàn tất việc mua lại phòng ban sinh sản điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

"Vượt mặt" ứng viên "có kinh nghiệm" - Hr Froum

"Vượt mặt" người tìm việc "có kinh nghiệm"

vững chắc bạn sẽ lưỡng lự, không dám gửi hồ sơ vì nghĩ rằng mình không thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Bên cạnh đó bạn sẽ suy nghĩ lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời gian đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nằn nì và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách xếp đặt thời gian, phân bổ công tác, thiết lập các mục đích ưu tiên thật khoa học và có lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi vì sao có thể tập luyện được một phương pháp mô tả trôi chảy và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã đoàn luyện cho bạn. Tuy nhiên, để tạo thêm giá trị cho bản thân, người tìm việc này cũng đưa ra nhiều ví dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều người tìm việc khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các người tìm việc có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Một ứng cử viên khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà tuyển dụng theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, đồ mưu hoạch, quản lí chi tiêu, cách thức tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công tác kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời kì dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thường ngày, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào tổ chức mình ước mơ, hưởng một mức lương kha khá với thời cơ phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng cử viên, ngay từ hiện thời bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, vững chắc trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà tuyển dụng quan hoài. Hãy tự tín và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngại ngần chọn cho mình những công tác làm thêm dù là đơn giản; tham dự tích cực vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn đoàn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể phá hoang để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn

Sưu tầm: đơn xin mất việc trong cơ quan nhà nước

Ứng xử là nền móng để thu phục cấp dưới

Ứng xử là nền tảng để thu phục cấp dưới

Đối xử với viên chức của mình như thế nào không hề đơn giản. Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân viên không giống mình về khả năng , động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có  cá tính riêng và và lãnh đạo phỉa căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ. Do vậy Dù là bộ trưởng hay giám đốc điều hành vẫn phải biết cách phát huy hết mức tính hăng hái và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ giúp mình hoàn tất nhiệm vụ mới là giá trị tồn tại thật sự của người lãnh đạo.

1.Bác ái và quan tâm với mọi người.
Đối với mỗi chúng ta, lòng có nhân là một phẩm chất chẳng thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Trong đơn vị, khi lãnh đạo có những mối quan hệ sâu nhan sắc, nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hiệp tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì doanh nghiệp sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.  Sự quan hoài của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, lời nói mà phải được mô tả qua những việc làm, những hành động cụ thể. Trong ứng xử với cấp dưới, sự biểu lộ lòng có nhân quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trân sự hiểu biết về tình cảnh, hoài vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Có thể nói, người lãnh đạo chỉ cần sử dụng linh hoạt  và có hiệu quả thực cảm của mình để tạo nên mối quan hệ có hiệu quả tốt đối với viên chức.

2.Kiểm tra người dưới quyền mình.
Đánh giá  công việc là hoạt động cấp thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, những ích lợi vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Khi lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được kiểm tra phấn khởi,  tập thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có hiệu suất và hiệu quả cao và ngược lại. Có thể nói, việc đánh giá con người là một công tác phức tạp và khó khăn, là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

3. Sử dụng lời khen với cáp dưới.
Lời khen ngợi chân tình của người lãnh đạo sẽ có tác dụng khích lệ, khuyến khích những người dưới quyền háo hức, làm việc tích cực hơn và giảm đi những khuyết điểm  của họ. Trong xử sự với cấp dưới người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn có thái độ đúng mực. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới.

4.Phong cách của người lãnh đạo.
Trong xử sự của người lãnh đạo doanh nghiệp với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đề cần được quan tâm.Phong cách làm việc quyết đáon biểu hiện ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết địnhquản lý cơ sở các thông tin mà mình có được, không quan hoài đến những ý kiến của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những cảnh huống đòi hỏi những quyết định mau chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường. Song về lâu dài phong cách này tạo nên sự độc đoán, chuyên quyền của lãnh đạo và sẽ dẫn tới những người quyền, không tranh thủ được trí óc.
Phong cách làm việc dân chủ thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các ý kiến, sự trao đổi của hững người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí tuệ của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, đồng tình trong tập thể. Nhưng nhược điểm của phong cách này là không có được quyết định quản lý kịp thời trong thời khắc khẩn cấp, khó chớp được các cơ hội kinh doanh.
Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh yếu, nên trong quản lý đơn vị, người lãnh đạo không nên tuyết đối hóa một phong cách nào, mà phải biết phối hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này.

5.Hài hòa bắt nguồn từ sự tôn trọng.
Bất kỳ cấp trên cũng muốn có quan hệ hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao năng suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của lãnh đạo đối với thuộc hạ để lấy sự tôn trọng của câp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong tổ chức.

6.Biết lắng tai người dưới quyền.
Trong hoạt động quản lý tổ chức, kỹ năng biết lằng nghe quan điểm của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hành được. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông báo cấp thiết, hiểu được tâm sự, hoài vọng của cấp dưới, để có những chính sách, biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

7.Nhẫn nại và biết thuyết phục.
Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”…Bên canh đó khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và hội tụ mọi người thực hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp.Nhận thức của con ngườii là một quá trình. Khả năng thuyết phục của lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên ổn tâm thực hiện các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cấp thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối chọi trong doanh nghiệp, để biến họ trở nên những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng nhẫn nại.

Nhóm tin tức EduViet tổng hợp.

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan thi thoảng nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV nhân tài có thể gánh vác tốt công tác.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt viên chức giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan thi thoảng NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hi hữu nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm đang nhiều công tác hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang ưng ý các ứng cử viên không đáp ứng mọi yêu cầu công tác, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng khuôn khổ tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan thảng hoặc nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tục. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc kiếm tìm nhân công, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV thích hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – thái bình Dương cao hơn mức nhàng nhàng toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cấp thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi kiếm tìm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hi hữu nhân công nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Trái lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ kiếm tìm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn