Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng - Human Capital

Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng

Nếu trước đây yêu cầu ngoại hình khi tuyển dụng nhân viên ngân hàng ở vị trí “ngoại giao”, các nhà băng đều áp chung một tiêu chuẩn: ngoại hình đẹp, dáng cao… thì nay chân dài chỉ để tham khảo.

Cầm tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi khoa Tài chính – ngân hàng, trường Đại học Hải Phòng, Nhung cảm thấy không tự tin khi nộp hồ sơ tuyển dụng vào một số ngân hàng thương mại. Điều khiến cô sinh viên tốt nghiệp loại ưu lo lắng không phải là kiến thức mà chính là ở ngoại hình.

Dù có khuôn mặt khá khả ái, nhưng Nhung vốn có chiều cao khá khiêm tốn, chỉ 1m56 và so với tiêu chí tuyển dụng tại nhiều nhà băng, số đo chiều cao của cô thuộc diện vừa phải, thậm chí “thiếu chuẩn” đôi chút.

“Thực sự lúc còn là sinh viên em chỉ có suy nghĩ sẽ phải học thật tốt chứ không ngờ rằng khi ra trường, điều đầu tiên mình vấp phải không nằm ở kiến thức mà lại chính ở ….Chiều cao” – Nhung chia sẻ. Chiều cao chỉ “chạm ngưỡng” tiêu chí tuyển dụng của ngân hàng nhớ lại thời gian tuyển dụng vào ngân hàng nơi cô đang làm việc được gần 1 năm, Nhung vẫn không quên được cảm giác hồi hộp.

Nhưng mọi lo lắng của Nhung dường như tan biến khi cô lần lượt vượt qua được 3 vòng thi tuyển khắt khe và trở thành chuyên viên tín dụng của một nhà băng nằm trong top 12.

“Không như mình nghĩ, nhà tuyển dụng chỉ quan tâm tới những gì ứng viên thể hiện hơn là hình thức bên ngoài. Có thi tuyển rồi em mới vỡ lẽ, không phải cứ là người đẹp, hoa hậu mới có thể trở thành nhân viên ngân hàng như nhiều người lầm tưởng trước đây”- Nhung chia sẻ.

Thực tế tiêu chuẩn “người phải đẹp, chiều cao phải chuẩn như … hoa hậu” đang dần vắng bóng trong các tiêu chí tuyển dụng của nhiều nhà băng. Thậm chí, trưởng bộ phận tuyển dụng một ngân hàng thương mại còn chia sẻ, các đợt tuyển dụng gần đây ngân hàng thậm chí còn “né” tuyển nhân viên đẹp như … hoa hậu.



Vietcombank trước đây được biết tới là một trong những nhà băng thuộc khối thương mại cổ phần Nhà nước song lại có yêu cầu tuyển chọn nhân viên khá khắt khe. Những yêu cầu cụ thể, chi tiết về hình thức bên ngoài luôn được nhấn mạnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng của ngân hàng này. Vậy nhưng, với những đợt tuyển dụng gần đây của Vietcombank tiêu chuẩn chung chung được đưa ra chỉ là “ngoại hình ưa nhìn”. Chỉ tiêu về chiều cao cũng được hạ xuống, nữ chỉ cần cao 1m56 trở lên, với nam là 1m65 trở lên, trong khi tiêu chuẩn chiều cao những đợt tuyển dụng trước thì nữ phải cao từ 1m58 và nam là 1m70…

Không chỉ riêng Vietcombank mà một số nhà băng khác trong hệ thống ngân hàng cũng đang dần thay đổi cách tuyển dụng và cách nhìn nhận về ngoại hình của ứng viên. Năm ngoái, muốn vào Techcombank làm việc, ứng viên phải có ngoại hình ưa nhìn với chiều cao trên 1m62 không phân biệt nam và nữ. Thế nhưng hiện giờ ngay cả với vị trí cần “mặt tiền” như giao dịch viên, chuyên viên khách hàng cá nhân/doanh nghiệp… ngân hàng cũng chỉ đưa ra yêu cầu “giao tiếp tốt, ngoại hình khá, năng động và chuyên nghiệp”. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tư vấn pháp lý, kiểm soát tín dụng, giám đốc các khối …. Thì tuyệt nhiên yếu tố ngoại hình đã được loại bỏ, thay vào đó ngân hàng chỉ đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển.

Dưới con mắt một nhà tuyển dụng, săn tìm các “banker” xứng đáng cho ngân hàng, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc khối Quản trị nguồn lực – VPBank giải thích với PV Infonet, “đúng là cách nhìn nhận, đánh giá khi tuyển dụng ứng viên tiềm năng cho ngân hàng giờ đã khác trước nhiều, nhất là đối với các vị trí như chuyên viên tư vấn khách hàng, giao dịch viên…”.

Dù không chối từ ứng viên có ngoại hình chuẩn, nhưng với các nhà tuyển dụng ngân hàng hiện nay, điều họ “ưng” các ứng viên của mình hơn cả lại chính là năng lực cốt lõi của bản thân mỗi ứng viên. Trước tiên đó chính là thái độ, kế đến là tinh thần học hỏi và luôn hướng tới sự phát triển bản thân. Cuối cùng, đó là kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng phản ứng linh hoạt với các đối tượng khách hàng khác nhau và giao tiếp để tạo sự thân thiện khi khách hàng tới giao dịch.

“Nếu đã là người đẹp, hoa hậu chắc gì họ đã chọn ngân hàng là nơi “trú chân” cho nghề nghiệp của mình, mà thường sẽ chọn hướng đi khác tốt hơn”- Giám đốc nhân lực VPBank thẳng thắn. Nhưng nói như vậy không có nghĩa ngân hàng từ chối nếu có người đẹp, hoa hậu nộp hồ sơ tuyển dụng, bằng chứng là tại nhà băng này dàn đội ngũ giao dịch viên đều khá chuẩn.

Tuy vậy, “tôi khẳng định là đối với ngân hàng yếu tố ngoại hình không phải là yếu tố đặt lên hàng đầu”- bà Ngọc Trúc tiếp lời.

Bởi theo Giám đốc khối quản trị nhân lực của VPBank, công việc của giao dịch viên, chuyên viên tư vấn khách hàng hay khái quát là “banker” không đơn thuần là cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu khách hàng mà còn tìm hiểu và tư vấn các sản phẩm đa dạng của ngân hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Vì thế, sự duyên dáng, ngoại hình như là yếu tố “cộng” trong quá trình phỏng vấn.

(Theo Infonet)

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu - Hr news

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn lao động từ phổ thông đến cao cấp. Tuy nhiên, quá trình tìm việc của nhân sự ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn. Theo đó, 90% các công ty trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tục mở rộng thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tên tuổi như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở nên sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân lực ngành, Giám đốc nhân sự một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân lực trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có xu hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người lao động, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời điểm cuối năm.

Nhân sự gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

Yêu cầu cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân sự ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% nhân sự muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng lao động chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân sự ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc nhân sự cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân sự cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn lao động chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng kiến thức học được ở trường hỗ trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công việc và cần đào tạo thêm.

Khi được hỏi về kỳ vọng đối với nhà tuyển dụng ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được đào tạo nghiệp vụ, 34% kỳ vọng về cơ hội thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự đào tạo

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà tuyển dụng tại Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp.

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dù tuyển được nguồn nhân lực chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải đào tạo nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm đảm bảo nhân viên có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên toàn cầu, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc” - Hr Blog

Một số kỹ năng trong giao tiếp và ứng xử

Trong cuộc sống, trong giao tiếp hàng ngày con người luôn phải ứng phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao tiếp của con người càng cao. Ứng xử một cách thông minh, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, ngày nay còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công việc .

Để giao tiếp, ứng xử thành công hơn bạn nên chú ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc ứng xử:

1. Hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi đánh giá con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị định kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, hoàn cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật cảm xúc "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tiếp. Do vậy nguyên tắc đầu tiên trong nghệ thuật ứng xử là hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách ứng xử thành công, ta tạm chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (chấp nhận).
Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây sự tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách cộng tác, tương lai của sự cộng tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những khuyết điểm...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô khối dấu cộng" để có thể dự đoán được tác động có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép ứng xử là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao tiếp ứng xử là đối tượng thờ ơ, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn nói chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn hợp tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vọng vào kết quả, gây thiện cảm, tạo sự tin tưởng.

- Giao trách nhiệm một cách công khai, tạo ra tình huống chỉ có tiến chứ không có lùi, ràng buộc bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm say mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công việc đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động đề phòng tính tự kiêu.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan trọng hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách ứng xử:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm mơ ước, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải bắt đầu như thế nào?

Có lẽ trước tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chẳng hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người yêu thích, hay một bộ phim mới, một quyển sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng tích cực. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Bắt đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự căng thẳng và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gũi (những sở thích, thói quen, cá tính...) Có một sơ đồ giao tiếp sau đây:

A. Giai đoạn trước khi giao tiếp:

- Xác định mục đích, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Đánh giá đối tượng, hoàn cảnh:

   Sở thích,thói quen, cá tính.
   Thời gian, không gian cuộc gặp.
   Có hay không có người giới thiệu.

- Lựa chọn phương án ứng xử:

   Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
   Ngôn ngữ, cử chỉ dễ cảm mến.
   Văn phong gần gũi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
   Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để ứng xử nhanh.

B. Giai đoạn giao tiếp:

Nên:

   Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
   Tìm chủ đề chung, ít chạm đến quan điểm cá nhân.
   Nói ít về mình. Chú ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
   Giới hạn cuộc giao tiếp trong phạm vi vừa đủ, dừng đúng lúc.
   Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
   Tự tin.

Không nên:

   Vội vã đi vào vấn đề chính.
   Đặt những câu hỏi liên quan nhiều đến cá nhân.
   Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm sự, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi thăm dò.
   Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tiếp.
   Khích bác hoặc công kích nói xấu một ai đó.
   Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nề mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Tình huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào tình huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, suy nghĩ ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (ví dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít liên quan, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng chấp nhận thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể thay đổi tình thế...).

4. Tình huống dùng hài hước:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao tiếp. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, thông minh, dùng ngôn ngữ hài hước để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Bởi thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hài hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Tất nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ biến của truyện hài hước là mở đầu dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết nghi hoặc và giải quyết bất ngờ.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cần thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể quanh co, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ quan điểm, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải diễn đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đắn đo làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, do dự. Tất nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Tình huống nói ẩn ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao tiếp khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ẩn ý bằng ngụ ngôn. Tức là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung ẩn ý bên trong phù hợp với mục đích khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ẩn ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc mặc cảm. Tuy nhiên để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng phương pháp này phải am hiểu câu chuyện phù hợp với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý không thể thực hiện được. Trước những tình huống đó nhiều khi ta không thể bác bỏ thẳng thừng vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục quấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều không thể thực hiện được. Cũng có thể cảnh tỉnh người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự nguy hiểm nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt hành động. Chú ý ngôn ngữ không nên gay gắt nhưng tỏ ra cương quyết.

8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người lớn tuổi, cha mẹ... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có nghĩa là chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất định.

Bạn chớ phản đối và phê phán các ý kiến của đối phương. Bạn hãy tiếp thu ý kiến của họ, biểu thị thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ bằng lòng nghe ý kiến của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, thay đổi cách nhìn nhận của đối phương, làm họ bằng lòng tiếp thu ý kiến của bạn.

9. Tình huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh luận trước nhiều người cần thể hiện quan điểm, bạn nên chú ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quanh, cần động viên được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, đồng tình với quan điểm của ta đang trình bày, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.

Chẳng hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Tình huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh luận:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh luận là một điều hết sức bình thường và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Không thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song tranh luận có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc đôi khi xung đột. Tranh luận có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.

Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm tổn thương đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác không thể quá một giới hạn nhất định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh luận phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh luận thật là có ích. Trong tranh luận nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh luận nên xoay quanh những điều cần giải quyết.

11. Tình huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao tiếp, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả lớn nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương thay đổi cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp nhận ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn tổ chức các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản chí và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ ảnh hưởng của bạn phát triển tốt hơn. Khi vận dụng phương pháp này bạn cần lưu ý:

   Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.
   Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ đảm bảo cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.
   Tạo dư luận ủng hộ để gây sức ép hoặc quy tụ sức mạnh.
   Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
   Tạo quan hệ gần gũi tin cẩn.
   Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của người yêu bạn còn chưa tin tưởng và chấp nhận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục đích.

III. Những điều nên tránh trong giao tiếp ứng xử:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu thứ tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài nói chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng tâm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan tâm và tập trung đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình yêu cầu hơi nhiều quá.

5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh co, dài dòng, gây nên cảm giác không trung thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự cao tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tập trung vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú nói chuyện của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thì thầm với một vài người trong đám đông.

11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng nề.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy tiện.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cần thiết.

16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tiếp với từng tình huống cụ thể, các bạn có thể vận dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Cung cầu nhân lực: Đói người tài

nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN.



Bởi thế, bất chấp tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng suy thoái kinh tế, nhu cầu về nhân sự cấp cao đến lao động phổ thông vẫn không ngừng tăng cao. Tiếc rằng thị trường này ở nước ta vẫn luôn trong tình trạng cung không đủ cầu.

Thiếu trầm trọng

Cuối tháng 9, hơn 2.600 vị trí việc làm của 29 đơn vị, DN đã mời gọi người lao động đến với “Sàn giao dịch việc làm TPHCM”, do Trung tâm Giới thiệu việc làm TPHCM tổ chức. Tuy nhiên theo khảo sát từ các trung tâm giới thiệu việc làm và DN, lượt lao động ứng tuyển vẫn chưa thể bắt nhịp cung - cầu (thiếu hụt khoảng 30% tổng nhu cầu tuyển dụng) dù điều kiện ứng tuyển không quá cao.

Câu chuyện đại diện Công ty Kiềm Nghĩa chia sẻ cũng là khó khăn chung của DN khi tuyển người. Theo đó, Công ty Kiềm Nghĩa phải đến từng trường đại học để đăng ký tuyển dụng nhưng vẫn không tuyển đủ số lượng, do một số sinh viên khá, giỏi năm cuối đã được các DN nước ngoài đặt hàng từ trước.

Có vài nơi, DN nước ngoài còn hỗ trợ cả kinh phí bồi dưỡng và sẵn sàng nhận làm ngay sau khi ra trường. Vì vậy, dù rất cần người cho các vị trí trưởng các phòng kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, thí nghiệm… nhưng trong suốt 2 năm công ty vẫn không tìm được người ưng ý.

Không riêng gì Kiềm Nghĩa, ngay trong ngành CNTT, hàng năm số sinh viên ra trường lên đến hàng chục ngàn nhưng theo ông Nguyễn Phúc Hồng, Phó Giám đốc Công ty TMA, vài năm gần đây công ty có nhu cầu tuyển khoảng 200 người nhưng chưa khi nào tuyển đủ. Ngay cả việc, công ty mời gọi sinh viên đến thực tập cho quen việc trước khi ra trường nhưng cũng không cải thiện được tình hình.

Thực tế, việc thiếu hụt nguồn nhân lực đã ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất tại DN. Nhiều trường hợp còn mất luôn cả cơ hội hợp tác kinh doanh. Ngay tại TPHCM, một tập đoàn CNTT Nhật Bản đã làm việc với lãnh đạo TP và ngỏ ý cần khoảng 200 lao động trong lĩnh vực thiết kế bo mạch điện tử. Nhưng tìm mãi, cuối cùng TP phải chào thua vì không thể đáp ứng được yêu cầu trên.

Thiếu vì yếu kỹ năng

DN không tuyển được nhân sự, nhân sự mới ra trường không đáp ứng được yêu cầu. Cứ thế, vòng luẩn quẩn đó tồn tại dài dài. Hậu quả tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng. Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp ở nhóm có trình độ cao đẳng cao gấp 4 lần, nhóm trình độ đại học trở lên cao gấp 3 lần tỷ lệ đối tượng thất nghiệp khác. Điểm đáng chú ý là trong nhóm thất nghiệp, số lao động bị thất nghiệp dài hạn từ 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ rất cao, khoảng 44,2%.

Tỷ lệ này ở nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao hơn nhiều so với không có chuyên môn kỹ thuật: 54,4% so với 39,6%.

Ông Trần Anh Tuấn, Phó Giám đốc Trung tâm Dự báo Nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM, nhận định vấn đề thất nghiệp đã được cảnh báo từ lâu khi nhu cầu tìm việc của lao động có bằng đại học chiếm 53,8%, so với nhu cầu tuyển dụng chỉ chiếm 14,9%. Ngược lại, tỷ lệ lao động tìm việc có trình độ trung cấp chỉ chiếm 13,9% nhưng nhu cầu tuyển dụng của DN lại chiếm 25,7%.

Ngành du lịch là một thí dụ điển hình. Với tốc độ tăng trưởng khách quốc tế 10%/năm và sự phát triển của du lịch nội địa trong những năm gần đây, du lịch Việt Nam đã có đóng góp đáng kể cho kinh tế-xã hội. Tuy nhiên, nguồn nhân lực lại là một điểm trừ.

Thực tế, có thể thấy kỹ năng ngoại ngữ kém là rào cản các bạn trẻ gia nhập những ngành nghề có yếu tố quốc tế. Không ít sinh viên du lịch của Việt Nam, dù tốt nghiệp nhưng ngoại ngữ chỉ ở mức bập bõm. Lý do, trong quá trình đào tạo, sinh viên không có nhiều cơ hội học ngoại ngữ, ngoại trừ một số ít trường đào tạo tiếng Anh tốt, còn lại đa số sinh viên phải tự trang bị cho mình kỹ năng này.

Như vậy, có thể thấy chất lượng nguồn lao động của nước ta hiện nay đang còn rất thấp, trong khi nhu cầu sử dụng lao động có tay nghề, chất lượng cao, có kỹ năng vững lại liên tục tăng. Điều này dẫn đến nguồn lao động dồi dào, nhu cầu việc làm lớn, nhưng các DN vẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động.

Xaluan.Com

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..." - Hr Blog

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Tôi là chị cả trong một gia đình nheo nhóc. Dưới tôi còn 4 đứa em. Năm 17 tuổi, tôi phải bỏ học, xa nhà làm thuê, làm mướn để phụ ba mẹ nuôi bầy em. Mãi đến năm 26 tuổi, tôi mới đi học bổ túc trở lại theo lời khuyên của một người.

Những ngày đầu vào lớp, tôi vừa mắc cỡ, vừa ngại bài vỡ. Bỏ lâu quá, giờ học lại, khó vô cùng. Ấy vậy mà tôi cũng vượt qua. Cuối cùng tôi cũng lấy được cái bằng tốt nghiệp cấp 3.

Với tôi, vậy là đủ nhưng người quản lý của tôi không chịu. Anh bảo: "Em học được thì ráng học lên, mai mốt mới có tương lai. Anh thấy em nên đi học ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia và cán bộ quản lý". Anh nói mãi, cuối cùng tôi cũng xiêu lòng.

Tôi đi học Tiếng Nhật ban đêm. Hình như là tôi có năng khiếu nên chỉ sau 1 năm, tôi đã đọc thông, viết thạo, giao tiếp tốt. Đúng lúc ấy, tôi được chuyển lên làm việc ở phòng nhân sự. Người quản lý của tôi cũng được chuyển lên đảm nhận vị trí phó phòng.



Tôi không ngờ mình lại yêu thích công việc này đến vậy. Thế là tôi quyết định đăng ký học các khóa đào tạo về quản lý nhân sự. Nhờ đó, các vấn đề ở công ty được tôi xử lý rất tốt. Có lần đích thân tổng giám đốc người Nhật đã khen ngợi vì tôi tham mưu cho ban giám đốc giải quyết tốt các kiến nghị của công nhân, ngăn chận kịp thời một vụ tranh chấp tập thể.

Cứ vậy, càng ngày tôi càng được tin tưởng, giao thêm nhiều công việc quan trọng. Phó phòng của tôi cũng vui lây vì đối với anh, tôi là một người học trò giỏi; người được anh dìu dắt, đào tạo từ khi chưa biết gì cho đến lúc thành thạo công việc. Trò giỏi thì thầy cũng được thơm lây.

Cho đến cách đây 1 tháng, trưởng phòng nhân sự đột ngột nghỉ việc vì lý do sức khỏe, ban giám đốc phân vân giữa hai chọn lựa: Tôi hoặc người quản lý cũ của tôi, tức phó phòng, sẽ thay thế vị trí trưởng phòng nhân sự. Các ý kiến có phần nghiêng về tôi vì tôi trẻ hơn, xông xáo hơn, xử lý công việc nhanh nhạy hơn.

Thế nhưng thâm tâm tôi không muốn như vậy. Trong lòng tôi có một lấn cấn: Tôi không muốn trở thành cấp trên của người đã từng dìu dắt, nâng đỡ mình. Nếu không có anh thì tôi không có ngày hôm nay. Vì vậy, tôi không thể tranh giành với anh vị trí quản lý mà tôi nghĩ anh cũng sẽ làm rất tốt và quan trọng hơn là anh rất muốn đảm đương vị trí ấy.

Tổng giám đốc nói ông sẽ rất thất vọng nếu tôi từ chối. Còn tôi lại không muốn ân nhân của mình thất vọng. Tôi rất bối rối trong lòng. Trưởng phòng nhân sự ở một công ty lớn như công ty của tôi là một vị trí rất quan trọng, đi kèm rất nhiều quyền lợi. Nếu đảm nhận cương vị ấy, tôi sẽ được tăng lương, tăng phụ cấp, có điều kiện phụ giúp gia đình nhiều hơn.

Thế nhưng cứ nghĩ đến nỗi thất vọng của người mà mình nặng ơn nghĩa, tôi lại không đành lòng. Cuối cùng tôi quyết định từ chối. Tổng giám đốc có vẻ bực bội và cho rằng lý do của tôi không chính đáng, không thuyết phục. Với ông, hiệu quả công việc mới là điều quan trọng nhất. Ông cho tôi thêm một tuần để suy nghĩ lại.

Có lẽ hết một tuần, câu trả lời của tôi vẫn như cũ bởi tôi thật sự không có đủ lý lẽ để thuyết phục mình phải chấp nhận công việc mà lãnh đạo tin tưởng, giao phó. Tôi sợ người ta cho rằng mình là người hữu thủy, vô chung; là kẻ đạp lên nghĩa nhân mà sống...

Uyên Phương | NLĐ

Chào đón nhân viên mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên công ty. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản lý nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty của Mary thì sự bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân viên phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông tin của công ty ra bên ngoài. Tuy nhiên, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính tổng giám đốc sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ trao đổi trực tiếp một số quy tắc cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp - Human Resources

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người lao động nắm tình hình, yên tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình doanh nghiệp)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các doanh nghiệp thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người lao động.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các doanh nghiệp thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp Tết Dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn Lao động TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ Pháp Luật TP.HCM, Tiền Phong)

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu - Hr Blog

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn lao động từ phổ thông đến cao cấp. Tuy nhiên, quá trình tìm việc của nhân sự ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn. Theo đó, 90% các công ty trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tục mở rộng thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tên tuổi như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở nên sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân lực ngành, Giám đốc nhân sự một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân lực trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có xu hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người lao động, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời điểm cuối năm.

Nhân sự gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

Yêu cầu cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân sự ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% nhân sự muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng lao động chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân sự ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc nhân sự cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân sự cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn lao động chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng kiến thức học được ở trường hỗ trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công việc và cần đào tạo thêm.

Khi được hỏi về kỳ vọng đối với nhà tuyển dụng ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được đào tạo nghiệp vụ, 34% kỳ vọng về cơ hội thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự đào tạo

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà tuyển dụng tại Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp.

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dù tuyển được nguồn nhân lực chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải đào tạo nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm đảm bảo nhân viên có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên toàn cầu, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

Khoảng cách tiền lương ngày càng tăng trên toàn cầu

(TBTCO) - Theo nghiên cứu mới đây của Tập đoàn tư vấn quản trị Hay Group, sự chênh lệch về tiền lương giữa sếp quản lý doanh nghiệp với người lao động đang tiếp tục gia tăng ở tất cả các khu vực trên thế giới, kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008.





Sử dụng số liệu từ cơ sở dữ liệu trực tuyến tính phí của mình, Hay Group nhận thấy rằng khoảng cách về lương bổng giữa những nhà quản lý giàu kinh nghiệm, so với thợ thủ công, nhân viên “bàn giấy”, hoặc những việc không đòi hỏi nhiều kinh nghiệm, đã tăng lên ở hầu hết 110 quốc gia được phỏng vấn.

“Sự chênh lệch quá lớn về thu nhập có thể gây ra những bất mãn tiềm tàng trong người lao động” - Ben Frost, nhà tư vấn của Hay Group nhận xét trong một thông cáo báo chí về vấn đề lương thưởng. Khoảng cách nói trên đã tăng lên 2,2% ở các nước châu Âu kể từ khi cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu năm 2008. Đây là khu vực có sự gia tăng ít nhất. Ngược lại, con số này ở Bắc Mỹ và châu Á lần lượt là 7,2% và 12,5%. Tính riêng tại nước Mỹ, khoảng cách đã tăng thêm 10,6%.

Cũng theo tập đoàn Hay Group, mức lương trên toàn cầu tăng bình quân 5,4% trong năm 2015, so với 5,2% hồi năm ngoái. Tuy nhiên, tại các thị trường mới nổi như Brazil, Nga và Ukraine, người lao động trên thực tế lại bị cắt giảm tiền lương lần lượt là 0,4%, 0,7% và 3,9%.

“Quá trình công nghiệp hóa và toàn cầu hóa đã khiến cho nhiều công việc không đòi hỏi độ phức tạp cao được chuyển sang tích hợp tự động hóa và sử dụng nguồn lực thuê ngoài. Điều này làm giảm số lượng việc làm có sẵn, đồng thời tăng tính cạnh tranh giữa những lao động hiện tại. Hoặc họ chấp nhận giảm lương để ở lại, hoặc phải ra đi” – ông Frost cho biết.

Cũng theo ông Frost, ở chiều ngược lại, những nhà quản lý giàu kinh nghiệm với năng lực đã được chứng minh, khả năng suy nghĩ sáng tạo và kỹ năng đàm phán tốt đang có mức lương ngày càng cao. Một phần nguyên nhân do cung không đủ cầu. Ngoài ra, họ đang ngày càng phải đảm nhiệm nhiều trách nhiệm hơn, nhiều công việc phức tạp hơn.

Châu Âu là khu vực chứng kiến sự chênh lệch tiền lương giảm đi ở nhiều quốc gia nhất, ví dụ như Thụy Sỹ, Pháp, hay Ba Lan. “Để đối phó với suy thoái kinh tế, nhiều công ty ở châu Âu chọn cách cắt giảm lương của cả sếp lẫn nhân viên để tránh nạn thất nghiệp. Trong khi đó, công ty Mỹ thường chọn cách tinh giảm biên chế, và yêu cầu những nhà quản lý còn lại đáp ứng thêm nhiều nhiệm vụ mới. Để bù lại, lương của họ được trả cao thêm, dẫn đến khoảng cách thu nhập với nhân viên ngày càng lớn” – ông Frost đánh giá./.

Ngọc Vũ (theo CNBC)

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Những nhân tài mới sẽ rất khó khăn để được vào làm việc tại tập đoàn lớn. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương thức cắt giảm   nhân sự   để tiết giảm chi phí và vượt qua khủng hoảng. Tuy nhiên, vấn đề sa thải lao động cũng không dễ dàng gì, nhất là trong việc lựa chọn những nhân sự chủ chốt.
   Chia sẻ tại ngày nhân sự Việt Nam 2013 –   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng hôm 3/11 tại Hà Nội, diễn giả Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, cho biết việc lựa chọn người tài hay trung thành là tùy thuộc vào chiến lược phát triển của công ty.
   Chẳng hạn như ở các tập đoàn lớn thì họ thường chọn yếu tố trung thành. Tất nhiên, những người trung thành đã làm việc được một thời gian dài ở công ty thì họ đều phải có chút tài năng chứ không thể chỉ có lòng trung thành. Ông Hòa cũng thừa nhận, những nhân tài mới vào được tập đoàn lớn là rất khó khăn.
   Còn với trường hợp các doanh nghiệp muốn đột phá, muốn   tìm kiếm   những cái mới thì chắc chắn họ phải đặt người tài lên hàng đầu. Ông Hòa lấy ví dụ ở FPT, thời kỳ đầu công ty rất thành công nhờ chính sách đặt cao nhân tài. Khi ấy, ở đâu có nhân tài là FPT đưa về, ngay cả diễn viên điện ảnh cũng đưa về, trăm hoa đua nở để họ tự do phát triển, vậy nên sau đó mới hình thành một FPT đa ngành nghề.

 Về vấn đề lựa chọn nhân sự hiện nay, ông Hòa cho rằng FPT đang khá thông minh khi lựa chọn hài hòa giữa hai yếu tố. Dù rằng FPT đã cố gắng thay một số máu mới nhưng không thành công và cuối cùng họ chọn người trung thành. Sự lựa chọn này cũng có lý do bởi FPT không thể đưa ra sự đảo lộn quá bất ngờ, có thể ảnh hưởng tới hàng chục nghìn người.
   Tựu chung lại, theo ông Hòa, tuyển người tài hay người trung thành thì quan trọng là phải theo khát vọng và chiến lược phát triển của công ty. Nếu như đó là tập đoàn lớn, ảnh hưởng tới sự phát triển của họ thì buộc phải chọn người trung thành.
   Nếu được quyết định chia phần giữa tài năng và trung thành, ông Hòa cho rằng nên để tỷ lệ 60% những người trung thành và 40% chọn người tài. Thậm chí với các doanh nghiệp đặt nặng tính an toàn, bảo thủ thì tỷ lệ cũng nên là 70% - 30%, nếu không sẽ không thể đáp ứng được với yêu cầu phát triển.

Theo cafef.Vn

Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân sự lần hai trong năm 2014

Như một số tin đồn hồi đầu tuần này, Microsoft tiếp tục một đợt cắt giảm nhân sự thứ hai gồm 2.100 người hôm 18/9, là một phần trong kế hoạch tái cấu trúc công bố hai tháng trước đây.

Phát ngôn viên của Microsoft cho biết, kế hoạch cắt giảm này sẽ ảnh hưởng đến 18.000 nhân viên, chiếm khoảng 14% nguồn nhân lực của hãng ở nhiều bộ phận khác nhau, tại nhiều nước trên khắp thế giới.

Microsoft sẽ tiếp tục thực hiện kế hoạch này một cách chu đáo nhất, nhưng đồng thời cũng thể hiện sự tôn trọng sâu sắc nhất đối với từng cá nhân bị ảnh hưởng và cố gắng không làm chất lượng dịch vụ bị suy giảm. Tất cả các nhân viên Microsoft bị cắt giảm sẽ nhận được gói trợ cấp thôi việc theo qui định của hãng.



Trong tháng 7/2014, Microsoft đã sa thải khoảng 13.000 nhân viên trong đợt thứ nhất. Hiện không rõ là đợt cắt giảm 2.900 nhân sự còn lại sẽ được thực hiện khi nào. Đây là một trong những kế hoạch cắt giảm nhân sự lớn nhất trong lịch sử hãng Microsoft.

Hầu hết nhân viên bị cắt giảm hồi tháng 7 vừa qua đều thuộc bộ phận Thiết bị và Dịch vụ của Nokia, là đơn vị mà Microsoft đã mua lại với giá 7,2 tỷ USD vào tháng 4 năm nay, chỉ trong vòng chưa đến 2 tháng sau khi Satya Nadella đảm nhiệm vị trí CEO. Thương vụ này được đưa ra từ năm 2013 khi Steve Ballmer vẫn còn là CEO.

Trong bức tâm thư gửi cho toàn thể nhân viên Microsoft về kế hoạch cắt giảm nhân sự, Nadella đã viết rằng “chiến lược liên kết với bộ phận Thiết bị và Dịch vụ Nokia dự kiến sẽ ảnh hưởng đến khoảng 12.500 nhân sự, có cả những chuyên gia và công nhân nhà máy”. Con số đó chiếm khoảng một nửa số nhân viên Nokia được chuyển nhượng từ thương vụ trên.

Một số nhà phân tích trong ngành giải thích rằng, việc cắt giảm nhân sự Nokia như là một dấu hiệu cho thấy Nadella đã có một thời gian khó khăn vì thương vụ mà người tiền nhiệm chuyển giao cho ông. Thậm chí một số còn dự đoán rằng, Nadella cuối cùng có thể kết thúc bằng cách thoái vốn của doanh nghiệp Nokia hoàn toàn.

Dự đoán về thời gian thực hiện các đợt sa thải tiếp theo, một số nhà phân tích nhận định rằng, Microsoft có thể sẽ giãn quá trình sa thải ra trong một khoảng thời gian dài. Hãng phần mềm này hồi tháng 7 đã cho biết dự kiến hầu hết các vị trí sẽ bị cho nghỉ việc vào cuối năm 2014, và kế hoạch sẽ hoàn thành vào cuối năm tài chính của Microsoft vào tháng 6/2015.

Tuy nhiên, thông tin không chắc chắn về việc ai sẽ ở lại và ai sẽ ra đi tiếp theo được cho là không tốt cho tinh thần nhân viên. Ngoài ra, với mỗi đợt sa thải mới, mọi người được nhắc lại về kế hoạch cắt giảm này và do đó có thể làm tăng mối quan tâm của các khách hàng doanh nghiệp lớn đang đầu tư mạnh vào công nghệ của Microsoft.

Microsoft đang trải qua một thời kỳ thay đổi lớn. Hãng này có chiến lược chủ yếu là chuyển từ một nhà cung cấp phần mềm sang bán các dịch vụ điện toán đám mây lưu trữ tính phí thông qua đăng ký hàng năm. Đây là một trong những động thái nhằm cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh bao gồm cả Google, Cisco, IBM, Oracle, Salesforce.Com, Apple và Amazon.

Pcworld.Com.Vn