Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Thiết kế lại công tác

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị viên chức

Thiết kế lại công tác

Như đã biểu lộ ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản lý nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản lý con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.

Thiết kế lại công việc là sự đổi thay một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân công được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách sắp xếp những người thích hợp cho công việc
Một cách khái quát các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu ăn nhập
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân công các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tuỳ thuộc, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt y việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   huấn luyện   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nhân tố: năng lực trí óc và thể lực.
-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công tác quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn tất không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta đơn giản nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm ảnh hưởng các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực
1.Thông báo trong bản bộc lộ công việc cho thấy liệu công tác có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những nhân tố tương tác tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công tác. Nếu có những nguyên tố chẳng thể hài lòng được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nguyên tố đó.

3.Đồ mưu hoạch nhân công sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cấp thiết cho công tác bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công tác thiếu hấp dẫn đối với người ứng tuyển thành thử cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự quyến rũ.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân sự hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Nếu như vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công việc là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.
OHiểu biết về kết quả công việc: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công tác bị thúc đẩy bởi :
·Sự độc lập: mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông báo trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác yêu cầu ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công việc:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc
- Mở mang công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản lý chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho viên chức. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:
Là quá trình đổi thay công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng càng ngày càng được các DN thực hành.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho nhân sự
-Viên chức sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho viên chức
-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) mở mang công tác:
Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.
Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như liên quan đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … thúc đẩy đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công việc:
Tức thị làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các góc cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng hấp thụ thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Cách viết cv như thế nào để tạo được ấn tượng trước nhà tuyển dụng?

Cách viết cv như thế nào để tạo được ấn tượng trước nhà tuyển dụng?

Một nhà tuyển dụng dành khoảng 30 giây để đọc một CV ứng tuyển. Do đó, bạn cần cho nêu rõ ràng và chính xác:

Trình độ và chuyên môn của bạn.

Kinh nghiệm làm việc của bạn hoặc quá trình tham gia các hoạt động nổi trội. Nếu không có kinh nghiệm làm việc, trong đơn ứng tuyển của bạn cần làm nổi trội  trình độ, chuyên môn và điểm tốt của bạn.

Thông báo cá nhân:
- Viết in hoa họ tên của bạn. Tránh nêu biệt danh, tên riêng. Đừng đặt trước tên bạn: ông, bà.
- Dùng địa chỉ và số điện thoại nhất thiết của bạn để nhà tuyển dụng có thể giao thông trục tiếp với bạn.
- Nêu địa chỉ email mà bạn thường xuyên sử dụng. Vì

Các nhà tuyển dụng hiện nay thường giao thông với các người tìm việc qua địa chỉ email.

Trình độ, bằng cấp.
- Nêu ra các bằng cấp về chuyên môn mà bạn có được.
- Ngoại ngữ: tiếng Anh, tiếng Pháp…
- Tin học: Chứng chỉ A, B…

Nếu bạn là sinh viên mới tốt nghiệp, hãy nêu tên trường, khoa, chuyên ngành, bằng cấp, niên khóa, điểm trung bình để làm chi tiết hơn về những lợi thế của bạn. Tuy nhiên bạn cũng cần nêu ra thành tích học tập, những giải thưởng mà bạn đạt được trong quá trình học tập.

Kinh nghiệm làm việc

Nêu tên doanh nghiệp, chức phận, nơi làm việc, thời gian làm việc, diễn đạt những công tác và nhiệm vụ của bạn, cần nhấn mạnh những kỹ năng cụ thể và thành tựu của bạn trong công việc.

Phần công tác dự tuyển:

Đây là phần nội dung quan trọng mà bạn phải đưa ra được những mong muốn, đề xuất về công tác dự tuyển. Nhà phỏng vấn sẽ tham khảo vào phần này để biết được rằng người tìm việc mong muốn vào vị trí công tác nào.

Bạn phải nêu rõ ước vọng của mình. Không nên viết một cách mơ hồ, chung chung.

Thông báo thêm
– Kỹ năng và khả năng đặc biệt của bạn.
- Kinh nghiệm trong các hoạt đọng Đoàn, Hội, các hoạt động tổ chức xã hội…
- Thành tích thể thao ( một số nhà phỏng vấn đánh giá cao những ứng cử viên có thành tích học tập và thể thao tốt).

Sau khi hoàn tất nội dung, bạn cần kiểm tra lại CV của mình trước khi nộp cho nhà phỏng vấn:
- In CV của bạn trên giấy trắng, khổ A4. Nó sẽ giúp cho bạn có thể dễ dàng kiểm tra lại.
- Sơ yếu lý lịch của bạn không nên vượt quá một trang, sự ngắn gọn và rõ ràng là điều rất quan yếu.
- Đánh giá tính đầy đủ những điểm tốt của bạn với các nhu cầu của nhà phỏng vấn.
- Đính kèm một hình ảnh của bạn ở phía trên bên phải. (Tùy chọn).
- Đánh giá lại cách bố trí, font chữ và lỗi chính tả.
- Đừng ký tên vào đơn xin việc.

Hãy nộp CV vào các đơn vị mà bạn thấy rằng nó ăn nhập với trình độ, chuyên môn và khả năng của mình để đạt được kết quả tốt cho công việc mai sau của bạn.

Chúc bạn thành công!

Daihoclongan.Edu.Vn

CEO và việc quản trị   viên chức

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “   quản lý nhân sự   của đơn vị làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản trị viên chức”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu giải đáp cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản trị viên chức giúp doanh nghiệp cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận cáng đáng viên chức nhằm ảnh hưởng sự cạnh tranh trong cơ quan.

Do vậy, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều đơn vị trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), san sẻ những việc mà các nhà quản trị nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản trị để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá doanh nghiệp gắn với hình ảnh trọng dụng tài năng, quảng bá bằng mọi công cụ, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân viên nên hiểu rõ văn hóa của doanh nghiệp và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, công cụ truyền thông và cộng đồng cơ quan.

3. Huấn luyện tất cả nhân sự nói lên sự thực tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thực là văn hóa của mọi cơ quan lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân viên phù hợp với mục đích tăng trưởng của doanh nghiệp, kiến lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Biên soạn thảo các quy định viên chức đáp ứng quy định của doanh nghiệp nhưng không quá nhiều để không khiến viên chức bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ mỏ.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan yếu.

8. Gieo ý thức cho nhân sự về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   huấn luyện   , thực hiện quản lý, và qua mỗi cuộc trò chuyện tại chỗ.

Theo Harvard Business Review

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Sinh hoạt xáo trộn, ăn uống bất thường, thiếu ngủ… trong mấy ngày Tết khiến sức khỏe bạn không bảo đảm cho những ngày làm việc trước tiên của năm mới. Làm sao để khắc phục?

Uống nhiều nước giúp giải rượu

Một trong những lý do dẫn đến sức khỏe nam giới tụt dốc trầm trọng sau Tết là vì rượu bia.

Sau gần chục ngày nghỉ Tết, các đấng nam nhi thường có cảm giác mệt mỏi, thèm ngủ, ngủ li suy bì, đau đầu… bởi dung nạp quá nhiều cồn vào thân thể. Thậm chí, nếu sử dụng quá mức các thức uống này trong thời kì ngắn liên tiếp có thể còn gây ra ảo giác, tâm thần. Vậy nên, theo các chuyên gia sức khỏe, để bảo vệ chính mình, bạn không nên dung nạp thứ đồ uống này quá 5 ml/lít máu.



Không chỉ liên quan đến thân thể, những chất độc có trong rượu còn ảnh hưởng đến hệ tâm thần trung ương khiến những ngày sau vẫn còn tác dụng phụ như lơ mơ, thèm ngủ, nhức đầu, chóng mặt, run tay… tương tác rất lớn đến hiệu quả công tác.

Chưng sĩ Nguyễn Văn Dũng - Trưởng Phòng Điều trị bệnh nhân thần kinh nam và điều trị nghiện chất - Viện Sức khỏe tâm thần tham mưu: Với người thường nhật, nếu uống ít (dưới 5 ml /lít máu), rượu, bia kích thích chuyển hóa thức ăn, tạo trạng thái hưng phấn nhẹ và tốt cho thân thể. Tuy nhiên nếu đã lỡ uống quá nhiều trong dịp Tết, để nhanh chóng cân bằng lại thể trạng ban sơ, người bệnh nên hăng hái ăn trái cây như quýt, chanh, cam, hồng chín hay uống nhiều nước chín, nhân trằn, trà atiso… có thể làm loãng rượu, tương trợ giải độc gan và mau chóng đào thải rượu ra khỏi thân thể.

“Chiêu đãi” bản thân một giấc ngủ sâu

Trong những ngày nghỉ Tết dài, nhiều gia đình, đặc biệt là giới trẻ, dành nhiều thời gian để đi chơi đêm, thức khuya, sẽ làm đảo lộn đồng hồ sinh vật học, thân thể mệt mỏi, nhức óc, chóng mặt… Những ngày nghỉ đã kết thúc, làm sao có thể bắt nhịp lại với công tác một cách mau chóng trong tâm thế thoải mái, không còn thèm ngủ?

Bạn hãy dành cho mình một giấc ngủ sâu vào ban đêm ngay sau đợt nghỉ Tết kéo dài. Việc làm này sẽ giúp bạn giảm đi hoặc hết hẳn sự mỏi mệt. Một giấc ngủ đêm được gọi là lý tưởng phải đảm bảo từ 7-8 giờ. Trên báo Giáo dục Thời đại tham mưu, để ngủ ngon không nên ăn quá no vào buổi tối và không mang công việc hay bất cứ nghĩ suy gì khi đã lên giường.

Bên cạnh đó, việc ngâm chân nước nóng trước khi đi ngủ có tác dụng giúp ngủ ngon, hồi sức chóng vánh. Trong lúc ngâm, bạn có thể massage lòng bàn chân sẽ giúp huyết mạch được lưu thông tốt hơn, tuần hoàn máu tăng nhanh. Đây là biện pháp tốt nhất để lấy cân bằng sau những ngày Tết khi mà hệ tâm thần bị suy yếu.

Làm “sạch” dạ dày đã quá tải

Tết là quãng thời gian mà dạ dày được nạp quá nhiều thức ăn nhiều đạm, dầu mỡ… khiến thân thể quá vận tải, dễ gây cảm giác chán ăn, mỏi mệt, uể oải. Vậy nên, lời khuyên của các chuyên gia dinh dưỡng là cần điều chỉnh lại lề thói ăn uống.

Theo đó, không nên ăn thức ăn nhiều dầu mỡ để tránh cho dạ dày bị chịu nhiều áp lực. Đặc biệt nên ăn đúng giờ, trà, hoa quả và rau xanh là những thứ nên bổ sung liên tục.

Ngoài ra, cần chú ý bổ sung vitamin và uống nhiều nước. Đặc biệt, vitamin B và C có tác dụng viện trợ cơ thể mau chóng xử lý các chất thải tàng trữ trong thân thể.

Trong trường hợp bạn buộc phải tụ tập ăn uống cùng bạn bè sau Tết và lại rơi vào tình trạng ăn uống thất thường, BS Phạm Thị Thu, bệnh viện Tràng An (thủ đô) đưa ra lời khuyên trên báo kiến thức: Để thăng bằng lại hoạt động cơ thể, hãy ăn uống khoa học, tránh ăn vặt hay bỏ bữa, không làm việc trong khi ăn. Ưu tiên các món ăn giàu chất xơ (rau xanh, hoa quả cần mỗi ngày 30 g); bổ sung vào chế độ ăn uống các loại ngũ cốc, các sản phẩm chứa men vi sinh vật như men sống hay sữa chua và uống đủ 1,5 lít nước/ngày.

Một số loại cháo rất tốt sau Tết là: Cháo tỏi, cháo gừng, cháo bột ngô, cháo bát bảo,… giúp thân thể linh hoạt nhẹ nhõm, kiện tì vị, làm ấm cơ thể, chữa ỉa chảy, người mỏi mệt.

Những món ăn giúp đủ chất mà hệ tiêu hóa không bị làm việc quá sức là thực phẩm nhiều chất xơ như đậu xanh, đậu đỏ, đậu que, đậu đũa, đậu Hà Lan, măng tre, giá, bắp cải, cà rốt, su hào, nấm... Hạn chế sự hấp thụ và kéo các chất béo ra khỏi cơ thể…

Nguyễn Vũ (Tổng hợp)

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Thí dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân sự lại có 1 người, phải chịu áp lực của mobbing. Theo kiểm tra của các chuyên gia trong lĩnh vực   viên chức   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những sức ép tâm lý từ phần lớn nhân sự dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể bộc lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không cộng tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ quan điểm hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những cảnh huống găng tay, nạt dọa, ô nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có nhẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức thúc đẩy lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được vận dụng ở nhiều đơn vị khác nhau. Người cần lao không còn lạ gì với chuyện các nhân sự cũ, nhiều kinh nghiệm hơn chối từ giảng giải nhiệm vụ hay công việc cho nhân sự mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu viên chức mới không làm tròn nhiệm vụ được uỷ thác, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió bóng gió: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở đơn vị”. Mục tiêu sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự rời đi của nhân sự, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề hà thì không chỉ có một viên chức mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu sức ép nơi công sở

Đâu là duyên do khiến viên chức đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm bợ gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các viên chức có cùng ngôi thứ – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thường ngày, người được chọn là những viên chức mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân sự cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là cỗi nguồn bắt nạt dọa tính ổn định nơi đây. Các viên chức cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân sự mới tích cực, nồng hậu lao vào công tác, tức thị anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một đôi doanh nghiệp khác, viên chức lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân sự mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung nghĩ suy đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Sức ép theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn tác động trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo kiểm tra không công bằng và khách quan về năng lực của nhân sự, cấp trên coi tuấn kiệt của cấp dưới là mối nạt dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay trái lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vẳng.

Ở đây, mọi mánh khoé đều được vận dụng và không có một “luật chơi” cố định nào: âm mưu, các trò quỷ quyệt, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây áp lực…viên chức có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra rắn rỏi và đòi hỏi ở nhân sự nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân sự, bằng những hành động, thái độ và lời nói không phù hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có tương tác đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo chẳng thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã biểu lộ ở trên.

Dù được biểu đạt dưới dạng nào thì tất cả các cảnh huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Bình thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các doanh nghiệp có áp lực công tác quá lớn, những bộ phận làm công việc thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong viên chức sẽ dần dần hình thành trạng thái bít tất tay, mỏi mệt, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số viên chức hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công tác cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rỗi rãi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba chuyện trò để giết ngày giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp trái lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
Những hậu quả không trông mong

Đầu tiên, chúng thúc đẩy đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn ham mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về tâm thần, tim mạch… viên chức có thể gây thiệt hại vật chất cho đơn vị, cũng có thể làm tác động đến tên tuổi công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban sơ lãnh đạo chú ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các viên chức không được phân chia thành thứ hạng, cũng như chơi ưng ý những lời nói xấu. Ở những đơn vị có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các viên chức mới được quan hoài đúng mức, xác suất nảy sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để cơ quan không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó cộng tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân sự mới vì nguyên do họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơ quan, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo dỡ gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách chóng vánh và đơn giản. Còn đối với những cảnh huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự cừu địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự rời đi. Cũng có khi nhân sự mới thành thực muốn thay đổi tình hình, chiến đấu với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của phòng ban để dồn cho anh ta toàn bộ công tác và chịu bổn phận trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn chẳng thể thuyết phục cả nhóm đổi thay thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời kì, thành phần của tập thể sẽ có sự đổi thay và điều này luôn có lợi cho doanh nghiệp.

Điều quan yếu nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn đắn đo hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)