4 mô hình xây dựng văn hóa đơn vị

4 mô hình xây dựng văn hóa cơ quan

Khi thành lập công ty, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tại, mỗi đơn vị có cơ cấu cơ quan riêng ăn nhập với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.

Bởi thế muốn tạo ra cơ cấu đơn vị thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của cơ quan. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những tri thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng đơn vị là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của tổ chức không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất thân thuộc. Cấu trúc của đơn vị chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục đích kinh tế của tổ chức. Nó có thể rưa rứa như cấu trúc của đơn vị quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục đích chiến lược.

Văn hóa công ty được hình thành không chỉ do nhân tố công nghệ và thị trường mà còn bởi nguyên tố văn hóa của lãnh đạo và người cần lao. Một số đơn vị đa nhà nước có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau căn bản nhất là về cấu trúc logic của tổ chức.

Có ba yếu tố liên quan quyết định đến cấu trúc văn hóa tổ chức:

1. Mối quan hệ giữa nhân viên và công ty
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Ý kiến chung của nhân sự về số mệnh, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong tổ chức.

Khi nhìn nhận một tổ chức, chúng ta cần coi xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa tổ chức là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa cơ quan đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và cổ vũ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bực trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Tiêu biểu của mô hình gia đình là các tổ chức Nhật Bản.

Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm tượng trưng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây đích thực là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong phòng ban, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.

Mô hình văn hóa hoả tiễn dẫn đường: mô hình này có tức là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành   tìm kiếm   . Các dự án thường vận dụng mô hình này.

Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên ý kiến rằng cơ cấu cơ quan không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết nhân, “vật chất có trước đơn vị” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các doanh nghiệp tỏ ra khoan thứ, chúng nên là những cái nôi cho sự mô tả và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là phóng thích con người khỏi những lề lối thân thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời kì tự duy trì cuộc sống.

Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về cơ quan. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tiễn, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa cai trị.

1. Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm quen thuộc, mang tính nhân bản đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa tổ chức gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gụi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với viên chức – “người con”. Kết quả là sự hình thành công ty hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực khôn xiết thân thiện, ôn hòa không hề có tính doạ dọa, áp lực.

Với mô hình văn hóa công ty gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, hiệu suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức quyến rũ đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm ham của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào phóng thích, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi phê duyệt sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng trị lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người tình mến. Sức ép đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể giành giật được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được chỉ dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

Văn hóa đơn vị theo mô hình gia đình có khuynh hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông báo càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và tiêu biểu là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng công ty có đơn vị như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình thương cảm yêu giữa những con đứa ở thứ bực khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hiệp đồng hay hiệp đồng trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản nhân phẩm rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ viên chức ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng cơ quan càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho đơn vị.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Tổ chức theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được kiểm tra cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan yếu hơn là công tác được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang nguyên tố chính trị sẽ hấp thu những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút nhân dân, mục đích phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan yếu. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thử thách lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
  Huấn luyện   , cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do đề xuất bắt buộc của gia đình chứ không phải phát xuất từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.

Động viên, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được động viên bằng những lời tán dương hay kiểm tra cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự cổ vũ nào có thể bắt nạt dọa mối dây kết liên với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.

Mô hình gia đình ít quan hoài đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).

2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, kiên cố, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây đích thực là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia cần lao hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một phòng ban, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công tác của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, trình bày chức năng điều hành trật tự thấp hơn. Nhân sự tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho viên chức, quyết định các điều khoản giao kèo, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không gánh vác được thì sẽ có người thay vậy mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của cơ quan. Thực hiện công tác hiệu quả có ý nghĩa quyết định và chừng độ hoàn tất công việc sẽ là cơ sở kiểm tra hiệu quả.

Trong mô hình này, người ta ít quan hoài đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền bính khởi hành từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường nhịn sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này vận dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được miêu tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và bổn phận cùng với mức   lương   tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người phù hợp với vị trí đó. Trong quá trình   tuyển dụng   , phòng   nhân sự   sẽ chọn lựa một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực ăn nhập với đề xuất công tác và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình kiểm tra năng lực, thăng tiến cũng na ná như vậy.

Tư duy, học hỏi và đổi thay

Phương pháp con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những đơn vị theo mô hình tháp khác hẳn những doanh nghiệp theo mô hình gia đình. Đối với nhân lực theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn đổi thay những vị trí mấu chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, ăn nhập với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, tri thức và năng lực đủ để cáng đáng công việc ở vị trí đó. Đối với tổ chức theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, khai triển, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai phá và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của   phòng viên chức   chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, kiểm tra viên chức,   tuyển dụng   , huấn luyện và luân chuyển công tác đều có nhiệm vụ viện trợ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra ưng chuẩn sự đổi thay về điều lệ, quy định. Cùng với sự đổi thay về mục tiêu, công ty phải đi từ sự đổi thay về những yêu cầu đặt ra cho nhân lực. Do vậy văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời kì. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, đổi thay các thủ tục chính sách, chế độ, phải coi xét việc thăng chức và kiểm tra lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

Cổ vũ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm nhặt. Họ lo âu khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một định nghĩa quan trọng với viên chức hướng vai trò.

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung độc trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công tác. Phê phán và ca cẩm được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

3. Mô hình hoả tiễn dẫn đường

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình hoả tiễn điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mỗi người đều biết rõ công tác của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tiễn.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình hoả tiễn hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án phụ trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.

Công ty hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu dò la vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn tất nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời kì chẳng thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống ngôi thứ nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham dự hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc chí ít gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu nghĩa vụ khâu lắp ráp phụ và khâu chung cuộc. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa binh bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình hoả tiễn thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty lăng xê, một người viết lăng xê, một người thiết kế, một người lo công cụ truyền thông, một người lo phim lăng xê và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch chung cục được khách hàng ưa chuộng.

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có thiên hướng làm việc tạm, mối quan hệ không còn mật thiết khi dự án kết thúc và các công cụ thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.

Giá trị nhân văn vô thượng trong mô hình văn hóa hoả tiễn điều khiển biểu lộ ở phương pháp bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung thực tiễn, mỗi thành viên đều cùng nhau san sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rẽ ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được thể hiện rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Ngoại giả, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng thảng hoặc khi đổi thay mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, phụ trách vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở nên trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trọng điểm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

Sự thay đổi diễn ra mau chóng trong mô hình hoả tiễn điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến thiên hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với đơn vị. Xét về nhiều mặt, mô hình hoả tiễn điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ vững bền, dài lâu và ngập tràn tình cảm yêu mến.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Khích lệ dần trở nên thực chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn ham, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm rốt cuộc. Hãng Apple Mancintosh, họ đam mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành quả phi thường trong đó mâu thuẫn và oán thù cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham dự đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm tán thành chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm bợ. Bối cảnh làm việc luôn đổi thay. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không đổi thay. Đội ngũ làm việc san sẻ niềm ham giữa các thành viên, ngoài ra nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ cộng tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.

4. Mô hình lò ấp trứng

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên ý kiến về cơ cấu doanh nghiệp không quan yếu bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu đơn vị tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Mục đích là phóng thích con người khỏi những lề lối thân thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời kì tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Tỉ dụ tiêu biểu là những cơ quan mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những doanh nghiệp thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở nên cá nhân độc lập, họ không bị buộc ràng bởi lòng trung thành đối với đơn vị và có thể tự phát triển bản thân.

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những doanh nghiệp đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia sản vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích san sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số quan điểm cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình cơ quan của mai sau.

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống trật tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tình. Tuy nhiên, bản chất sự tận tình này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự đổi thay của thế giới, coi xét bản tính của sự bù đắp xã hội.

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục đích phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất chân thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vẳng và lý tưởng, nó có thể trở nên kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong thế cuộc con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao dịch một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Đổi thay trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham gia đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục đích cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

Những tổ chức mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hi hữu khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường đổi thay.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày trước hết là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một tí mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối chọi với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công tác àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công tác hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công tác nào tốt nhất.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ thông qua chức năng của đơn vị và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản trị. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.

Lợi ích của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công tác. Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy quyền là:

   Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
   Xác lập quyền hạn, nghĩa vụ đối với từng đầu công tác quan trọng.
   Thách thức viên chức trong trường hợp   huấn luyện   và kiểm tra   viên chức   .

Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:

   Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích viên chức làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
   Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
   Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
   Kiểm tra, huấn luyện và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ nghĩa vụ không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều ý kiến về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết bổn phận. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt động của đơn vị. Do đó nghĩa vụ của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Quản lý viên thực tập (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của doanh nghiệp - Hr Blog

Quản lý viên tập sự (cán bộ tiềm năng) - Nguồn tài lực của đơn vị

Trong vài năm trở lại đây, các chương trình quản trị viên tập sự hay còn gọi là Management Trainee Program (MTP) từ các Tập đoàn đa quốc gia và các đơn vị hàng đầu trong nước đã liên tục được triển khai và đang dần trở nên một “nghề” thời thượng, thu hút sự quan tâm của rất nhiều bạn trẻ.

Nhiều ích lợi thiết thực cho Các bạn trẻ

Tham gia chương trình quản trị viên thực tập, các người tìm việc sẽ có được thời cơ làm việc tại các tập đoàn đa nhà nước với mức   lương   thưởng quyến rũ đối với Sinh viên mới ra trường. Khi được làm việc trong những môi trường chuyên nghiệp đề cao ý thức đồng đội và sự năng động, người tìm việc sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển tối đa khả năng của mình cùng với sự viện trợ từ các đồng nghiệp và ban lãnh đạo công ty.

Khi chính thức được tuyển chọn, ứng cử viên sẽ tham dự trực tiếp vào các khóa đào tạo chung được xây dựng tụ họp vào tri thức chuyên môn và kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, ứng cử viên cũng sẽ được rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn ưng chuẩn các công việc được giao. Lâu dần, ứng viên sẽ phát triển được nền móng thật sự vững chắc để tương trợ tốt cho các công tác trong ngày mai.

Chị nai lưng Thị Kim Loan - Đại diện ban công ty chương trình tập trung anh tài Việt (talentvietnam.Com/) - Một trong những chương trình   tuyển dụng   quản lý viên tập sự hàng năm đã cho biết: "Trong thời đoạn đầu của quá trình, các ứng cử viên sẽ được luân chuyển liên tiếp qua các bộ phận để tìm hiểu về cơ cấu đơn vị cũng như quy trình hoạt động của toàn bộ máy doanh nghiệp. Các cấp quản trị cũng sẽ tạo mọi điều kiện tốt nhất để các ứng cử viên có thể hòa nhập và tham dự vào công tác của từng phòng ban. Song song sau mỗi giai đoạn định kỳ, lãnh đạo trực tiếp sẽ có hệ thống đánh giá riêng nhằm xác định thế mạnh của từng ứng viên. Bên cạnh đó, đơn vị cũng sẽ doanh nghiệp nhiều chương trình biệt lập dành cho từng lĩnh vực riêng như các hội thảo chuyên đề, những dự án chuyên biệt đầy thử thách và thú vị để tạo nhiều thời cơ trải nghiệm cho các người tìm việc."

Chị lấy tỉ dụ, như đối với chương trình Phát triển nhân kiệt trẻ tại công ty DKSH Việt Nam, đơn vị trực thuộc tập đoàn DKSH của Thụy Sỹ, tập đoàn hàng đầu thế giới về Dịch vụ Phát triển Thị trường cho các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực: Dược phẩm, Hàng tiêu dùng, Hóa chất và Công nghệ. Các ứng viên sẽ trải qua giai đoạn   huấn luyện   và tập huấn kéo dài liên tục trong suốt 12 tháng. Trong quãng thời gian này, người tìm việc sẽ nắm được nhiều thông tin về cơ cấu doanh nghiệp cũng như quy trình hoạt động tại các phòng ban. Song song, ứng viên sẽ được tập huấn về chuyên môn và nghiệp vụ cũng như tất cả những kỹ năng cấp thiết hỗ trợ cho công việc. Ở giai đoạn tiếp theo, sau khi được kiểm tra và xác định khả năng, ứng viên sẽ chính thức làm việc trực tiếp cùng với các đồng nghiệp, tham dự vào những dự án lớn của doanh nghiệp cũng như các chương trình khác. Thời đoạn này sẽ kéo dài trong suốt 18 tháng trước khi các ứng viên có được nền tảng vững chắc để có thể được thăng tiến lên cấp quản lý.

Sự chuẩn bị cho mai sau

Theo các chuyên gia sản vấn nguồn nhân công hàng đầu trên toàn cầu, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân công đóng vai trò rất quan yếu bởi có sự ảnh hưởng chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng những thế, việc hoạch định sẽ giúp tổ chức có sự chuẩn bị sẵn sàng khi có các sự thay đổi xảy ra như mở mang quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới, hay co cụm bộ máy khi kinh tế suy thoái

Bình thường, các doanh nghiệp thường có 3 hướng hoạch định chiến lược:
Phát triển từ dưới đi lên,
  tuyển dụng   từ bên ngoài, hay
Luân chuyển trong nội bộ.

Trong đó, việc bổ sung   nhân viên   từ bên ngoài và luân chuyển trong nội bộ thường có thể dễ dàng thực ngày nay những thời điểm khác nhau. Ngoại giả, khi doanh nghiệp đối mặt với sự thiếu hụt trong nguồn nhân công cấp trung và cao cấp, nhu cầu về một nguồn người tìm việc hiệu quả và thật sự thích hợp, luôn trong trạng thái sẵn sàng là rất lớn. Bởi những vị trí này khôn cùng quan yếu đối với sự phát triển lâu dài và đòi hỏi các ứng viên phải có sự hiểu biết thật sâu sắc về công ty cũng như đủ khả năng để đảm đang.

Chính cho nên, sự ra đời của chương trình quản trị viên thực tập không nằm ngoài lý do trên với mục đích ươm mầm người tài chuẩn bị cho mai sau. Ngay từ đầu năm 2009 đến nay, nhiều chương trình đã liên tiếp được khai triển bởi các tổ chức hàng đầu như Unilever, Coca Cola, Masan Food … biểu lộ rõ sự quan hoài đến việc tập huấn và phát triển nguồn nhân công trẻ tại Việt Nam. Phê chuẩn đó, các đơn vị cũng đang và sẽ tạo dựng nên hình ảnh “Môi trường làm việc lý tưởng” nhằm thu hút tài năng, tương trợ cho các chiến lược sản xuất kinh doanh trong ngày mai.

Những vấn đề cần quan tâm

Dẫu cho những lợi ích mang lại từ các chương trình quản lý viên tập sự là rất lớn, các đơn vị vẫn cần cân nhắc nhiều vấn đề trước khi quyết định triển khai. Trong nhiều trường hợp, chương trình đã chẳng thể đạt được mục tiêu đề ra bởi nhiều căn nguyên khác nhau từ trong nội bộ tổ chức cũng như từ bên ngoài.

Thứ nhất, chương trình quản lý viên thực tập chính là một trong những chiến lược hoạch định nguồn nhân lực. Mà chiến lược ấy có thành công hay không còn tùy thuộc vào điều kiện thực tại hay năng lực của đơn vị. Do đó, doanh nghiệp nên chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình bằng cách xem xét và đánh giá các nguồn lực ngày nay, bao gồm những mặt mạnh cũng như hạn chế. Bởi vì, nếu các ứng cử viên khi gia nhập không có “môi trường”, “điều kiện” tốt để tập sự thì vững chắc họ chẳng thể trở thành những nhà quản lý trong ngày mai. Các nguồn lực cần xem xét có thể là các nhân tố như Sự ủng hộ từ ban quản lý - ban điều hành, Cấu trúc tổ chức, Nguồn lực tài chính, Nguồn lực nhân viên.

Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến mối can hệ giữa chương trình với các kế hoạch phát triển khác trong tổ chức như kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tiếp thị … tỉ dụ: Nếu doanh nghiệp không có kế hoạch phát triển mở rộng quy mô hay tăng cường năng lực sản xuất trong vài năm tới, nguồn lực tổ chức không có sự phát triển thì nhu cầu bổ sung số lượng quản trị viên là không cao. Khi đó, chương trình quản trị viên thực tập sẽ là không cần thiết vì mục tiêu chính của chương trình chung quy là xây dựng nên hàng ngũ những quản trị viên trong tương lai gần. Cho nên, đơn vị không nên khai triển chương trình này chỉ vì mục đích quảng bá thương hiệu trên thị thường mà hãy xem đó là nguồn cung người tìm việc giá trị cho các vị trí quản lý cấp trung và cao cấp trong tương lai.

Tóm lại, chương trình quản lý viên tập sự thật sự là một chiến lược tốt nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực quản lý trong tương lai. Ngoại giả để chương trình thật sự mang lại hiệu quả, đơn vị cần   kiếm tìm   các đối tác thật sự thông đạt về quy trình doanh nghiệp các chương trình tuyển dụng và phát triển tuấn kiệt trẻ. Các công ty tham vấn với những chuyên gia viên chức giàu kinh nghiệm sẽ giúp tổ chức có sự chuẩn bị sẵn sàng ngay từ bên trong nội bộ cho các chiến lược phát triển nguồn nhân công lâu dài về sau.

Quản trị

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là căn do cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft xác nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm khổng lồ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm đồ sộ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt hội sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, chủ yếu tác động đến bộ phận điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, giám đốc điều hành điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, vận dụng và thiết bị.

Hiện thời, Microsoft có khoảng 127.000 nhân sự và sẽ tần tiện được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm viên chức sẽ trải rộng giữa nhiều phòng ban kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho viên chức của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một doanh nghiệp tốt hơn là sắp đặt lại viên chức.

Microsoft cũng đã hoàn tất việc mua lại phòng ban sinh sản điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)

"Vượt mặt" ứng viên "có kinh nghiệm" - Hr Froum

"Vượt mặt" người tìm việc "có kinh nghiệm"

vững chắc bạn sẽ lưỡng lự, không dám gửi hồ sơ vì nghĩ rằng mình không thể cạnh tranh nổi với những người có kinh nghiệm. Bên cạnh đó bạn sẽ suy nghĩ lại qua hai câu chuyện mà người viết chứng kiến dưới đây.

Trong một kỳ phỏng vấn, một sinh viên sắp tốt nghiệp đã chứng minh một cách thuyết phục rằng thời gian đi dạy kèm suốt 3 năm đại học đã cung cấp cho bạn kinh nghiệm sống, làm việc đủ để phát huy và hoàn tất tốt nhiệm vụ được giao nếu trúng tuyển.

Trước sự tò mò của hội đồng phỏng vấn, sinh viên này đã chứng minh: để có thể cùng một lúc hoàn thành việc học rất nặng nằn nì và phải đi dạy nhiều nơi để đủ tiền trang trải cuộc sống, đòi hỏi bạn phải biết cách xếp đặt thời gian, phân bổ công tác, thiết lập các mục đích ưu tiên thật khoa học và có lí. Kế đến là một chương trình quản lí tài chính cá nhân đã được bạn lên kế hoạch nhằm sử dụng hiệu quả nhất khoản thu nhập không nhiều hằng tháng.

Khi được hỏi vì sao có thể tập luyện được một phương pháp mô tả trôi chảy và logic như vậy, bạn cho biết khoảng thời kì đứng lớp trước nhiều học trò đã đoàn luyện cho bạn. Tuy nhiên, để tạo thêm giá trị cho bản thân, người tìm việc này cũng đưa ra nhiều ví dụ thú vị từ quá trình làm việc nhóm khi còn đang học… Kết quả là bạn đã vượt qua rất nhiều người tìm việc khác có kinh nghiệm 1 - 2 năm hoặc các người tìm việc có điểm học lực cao hơn, được nhận vào làm việc tại doanh nghiệp.

Một ứng cử viên khác cũng là sinh viên lại thuyết phục nhà tuyển dụng theo cách khác. Bạn cho biết đã tự bỏ tiền túi lập một sạp báo nhỏ buổi sáng cho sinh viên trong trường và chứng minh rất hay rằng đó cũng là một sự khởi nghiệp, đòi hỏi bạn có sự đầu tư, đồ mưu hoạch, quản lí chi tiêu, cách thức tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả... Và kết quả là công tác kinh doanh nho nhỏ này đã nuôi sống bạn một thời kì dài.

Qua hai câu chuyện trên, bạn có thể thấy những điều thường ngày, thoạt nghe có vẻ đơn giản lại đóng vai trò rất quan trọng khi bạn đi phỏng vấn. Nó có thể giúp bạn vượt qua các "đối thủ" dày dạn kinh nghiệm, bước chân vào tổ chức mình ước mơ, hưởng một mức lương kha khá với thời cơ phát triển nghề nghiệp rộng mở...

Nếu bạn đang và sắp là một ứng cử viên, ngay từ hiện thời bạn hãy trang bị cho mình những “vũ khí” đơn giản nhưng hiệu quả này. Bạn cần suy nghĩ thận trọng, liệt kê ra những gì bản thân mình có, bản thân mình làm, vững chắc trong đó có rất nhiều điểm là lợi thế của bạn mà nhà tuyển dụng quan hoài. Hãy tự tín và tận dụng lợi thế đó để "ghi điểm" với họ.

Nếu bạn đang còn là một sinh viên, đừng ngại ngần chọn cho mình những công tác làm thêm dù là đơn giản; tham dự tích cực vào các hoạt động ngoại khóa trong trường lẫn bên ngoài. Đặc biệt các dự án nhỏ, làm việc nhóm ngay trong lớp học là cơ hội tốt đến bạn đoàn luyện bản thân.

Tất cả sẽ là một “kho tàng kinh nghiệm” lớn mà bạn hoàn toàn có thể phá hoang để "chinh phục" nhà phỏng vấn!

lhu.Edu.Vn

Sưu tầm: đơn xin mất việc trong cơ quan nhà nước

Ứng xử là nền móng để thu phục cấp dưới

Ứng xử là nền tảng để thu phục cấp dưới

Đối xử với viên chức của mình như thế nào không hề đơn giản. Các nhà quản lý cần hiểu rằng nhân viên không giống mình về khả năng , động lực làm việc và cả khí chất. Mỗi người đều có  cá tính riêng và và lãnh đạo phỉa căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ. Do vậy Dù là bộ trưởng hay giám đốc điều hành vẫn phải biết cách phát huy hết mức tính hăng hái và tính sáng tạo của cấp dưới, để họ giúp mình hoàn tất nhiệm vụ mới là giá trị tồn tại thật sự của người lãnh đạo.

1.Bác ái và quan tâm với mọi người.
Đối với mỗi chúng ta, lòng có nhân là một phẩm chất chẳng thể thiếu được. Đối với người lãnh đạo, yếu tố này lại càng có ý nghĩa. Trong đơn vị, khi lãnh đạo có những mối quan hệ sâu nhan sắc, nhân ái với mọi người thì sẽ tạo nên sự hiệp tác rộng rãi của các thành viên đối với mình. Khi người lãnh đạo có tình thương đối với mọi người thì doanh nghiệp sẽ có sức mạnh - sức mạnh được tạo nên từ phía những người thừa hành.  Sự quan hoài của người lãnh đạo không chỉ là một cảm giác, lời nói mà phải được mô tả qua những việc làm, những hành động cụ thể. Trong ứng xử với cấp dưới, sự biểu lộ lòng có nhân quan tâm của người lãnh đạo phải dựa trân sự hiểu biết về tình cảnh, hoài vọng, chứ không phải mang tính tự phát. Có thể nói, người lãnh đạo chỉ cần sử dụng linh hoạt  và có hiệu quả thực cảm của mình để tạo nên mối quan hệ có hiệu quả tốt đối với viên chức.

2.Kiểm tra người dưới quyền mình.
Đánh giá  công việc là hoạt động cấp thiết của hoạt động quản lý, nhất là đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, những ích lợi vật chất của người lao động gắn trực tiếp với sự đánh giá về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của họ. Khi lãnh đạo đánh giá công minh thì những người được kiểm tra phấn khởi,  tập thể đoàn kết thống nhất. Khi con người phấn khởi thì làm việc không biết mệt mỏi, có hiệu suất và hiệu quả cao và ngược lại. Có thể nói, việc đánh giá con người là một công tác phức tạp và khó khăn, là một nghệ thuật mà không phải người lãnh đạo nào cũng làm được.

3. Sử dụng lời khen với cáp dưới.
Lời khen ngợi chân tình của người lãnh đạo sẽ có tác dụng khích lệ, khuyến khích những người dưới quyền háo hức, làm việc tích cực hơn và giảm đi những khuyết điểm  của họ. Trong xử sự với cấp dưới người lãnh đạo không chỉ cần sử dụng những lời khen mà còn có thái độ đúng mực. Người lãnh đạo không nên ra lệnh với cấp dưới.

4.Phong cách của người lãnh đạo.
Trong xử sự của người lãnh đạo doanh nghiệp với những người dưới quyền thì phong cách làm việc của người lãnh đạo cũng là một vấn đề cần được quan tâm.Phong cách làm việc quyết đáon biểu hiện ở chỗ người lãnh đạo tự ra các quyết địnhquản lý cơ sở các thông tin mà mình có được, không quan hoài đến những ý kiến của người khác trong tập thể. Phong cách này có thể giúp cho người lãnh đạo có những quyết định kịp thời trong những cảnh huống đòi hỏi những quyết định mau chóng, nhất là chớp lấy những thời cơ trên thị trường. Song về lâu dài phong cách này tạo nên sự độc đoán, chuyên quyền của lãnh đạo và sẽ dẫn tới những người quyền, không tranh thủ được trí óc.
Phong cách làm việc dân chủ thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cố gắng tranh thủ các ý kiến, sự trao đổi của hững người dưới quyền trước khi ra những quyết định quản lý. Phong cách này có ưu điểm là tranh thủ được trí tuệ của tập thể, tạo ra sự đồng thuận, đồng tình trong tập thể. Nhưng nhược điểm của phong cách này là không có được quyết định quản lý kịp thời trong thời khắc khẩn cấp, khó chớp được các cơ hội kinh doanh.
Do mỗi phong cách làm việc đều có những mặt mạnh yếu, nên trong quản lý đơn vị, người lãnh đạo không nên tuyết đối hóa một phong cách nào, mà phải biết phối hợp hài hòa, hợp lý hai phong cách làm việc này.

5.Hài hòa bắt nguồn từ sự tôn trọng.
Bất kỳ cấp trên cũng muốn có quan hệ hài hòa với cấp dưới của mình, mối quan hệ hòa hợp giữa cấp trên và nhân viên có thể nâng cao năng suất làm việc. Dùng sự tôn trọng của lãnh đạo đối với thuộc hạ để lấy sự tôn trọng của câp dưới đối với cấp trên, đây là bí quyết để điều tiết mối quan hệ trong tổ chức.

6.Biết lắng tai người dưới quyền.
Trong hoạt động quản lý tổ chức, kỹ năng biết lằng nghe quan điểm của người dưới quyền là một nghệ thuật – một nghệ thuật không đơn giản và không phải là người lãnh đạo nào cũng có thể thực hành được. Khi người lãnh đạo biết nghe những người dưới quyền, anh ta không chỉ thu được những thông báo cấp thiết, hiểu được tâm sự, hoài vọng của cấp dưới, để có những chính sách, biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, mà còn là hình thức động viên, khích lệ rất lớn để họ làm việc tốt hơn. Vì cấp dưới thấy rằng họ được tôn trọng.

7.Nhẫn nại và biết thuyết phục.
Trong ứng xử với những người dưới quyền, kiên nhẫn là một đức tính không thể thiếu được với người lãnh đạo. Nó là cơ sở của thành công. Balzac đã nói: “Mọi quyền lực đều được xây dựng bằng kiên nhẫn và thời gian”. Napoleon cũng từng nói “Ai bền gan thì thắng”, hay theo Maiacopxki thì “Trên đường đời, hành lý của con người cần mang theo là lòng kiên nhẫn và tính chịu đựng”…Bên canh đó khả năng thuyết phục cũng là một phẩm chất tâm lý không thể thiếu được. Có thể nói, lãnh đạo là một quá trình phát triển nghệ thuật thuyết phục, lôi cuốn và hội tụ mọi người thực hiện những mục tiêu chung của doanh nghiệp.Nhận thức của con ngườii là một quá trình. Khả năng thuyết phục của lãnh đạo sẽ làm cho những người dưới quyền hiểu đúng vấn đề, yên ổn tâm thực hiện các nhiệm vụ đuợc giao. Khả năng thuyết phục của người lãnh đạo rất cấp thiết trong việc cảm hóa và sử dụng những người đứng đầu các nhóm đối chọi trong doanh nghiệp, để biến họ trở nên những người có cùng định hướng và hành động với tập thể. Để cảm hóa được những cá nhân này, đòi hỏi người lãnh đạo không chỉ có khả năng thuyết phục, mà còn có lòng nhẫn nại.

Nhóm tin tức EduViet tổng hợp.

Khát nhân viên giỏi, bài toán không của riêng ai

(HR) Tại Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan thi thoảng nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tiếp. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng.

Dù nền kinh tế toàn cầu đang dần hồi phục, số người thất nghiệp vẫn đông, nhưng các DN ở nhiều ngành công nghiệp vẫn rất thiếu những NV nhân tài có thể gánh vác tốt công tác.

Cty cung cấp các giải pháp nguồn nhân lực hàng đầu thế giới Manpower vừa công bố kết quả điều tra thường kỳ lần thứ 5 về tình hình thiếu hụt viên chức giỏi trên toàn cầu. Theo đó, 31% các DN, Cty trên thế giới cho biết họ gặp khó khăn trong việc   tìm kiếm   những vị trí chủ chốt – tỉ lệ tăng cao hơn so với năm 2009.

Manpower đã tiến hành nghiên cứu với hơn 35.000 DN ở 36 nước/lãnh thổ và rút ra kết luận: Những vị trí khan thi thoảng NV nhất là đại diện bán hàng, NV thương mại có kinh nghiệm, NV kỹ thuật và kỹ sư. Những vị trí này cũng thường xuyên khan hi hữu nhân lực trong vòng 4 năm qua.

Jeffrey A.Joerres – chủ tịch kiêm GĐĐH Manpower – cho biết: “Các DN sẽ chú ý hơn đến những NV đa năng có thể đảm đang nhiều công tác hơn là NV chỉ giỏi 1 chuyên môn. Các nhà   tuyển dụng   cần thay đổi tư duy, chuyển sang ưng ý các ứng cử viên không đáp ứng mọi yêu cầu công tác, chỉ cần những ứng viên có tiềm năng và có thể   đào tạo   được”. Manpower cho biết các DN sẽ mở rộng khuôn khổ tìm kiếm NV, cân nhắc những người địa phương và những người mới đi làm.

Tại nhân sự Châu Mỹ, 34% số DN gặp khó khăn vì thiếu LĐ giỏi, tăng 2% so với năm 2009 và cao hơn tỉ lệ chung toàn cầu 3%. Các vị trí kỹ thuật khan thảng hoặc nhất ở Châu Mỹ năm thứ 3 liên tục. Tiếp theo là thư ký, trợ lý hành chính, đại diện bán hàng. Các DN ở Brazil và Argentina khó khăn nhất trong việc kiếm tìm nhân công, trong khi Mỹ và Canada là những nước dễ tuyển được NV thích hợp nhất.

Tỉ lệ thiếu hụt NV giỏi ở Châu Á – thái bình Dương cao hơn mức nhàng nhàng toàn cầu tới 10%, với 41% số DN tham gia nghiên cứu cho biết họ không tìm được những vị trí cấp thiết, tăng 9% so với nghiên cứu tiến hành năm 2009. Những nơi khó tìm NV nhất là Nhật Bản, Singapore, Australia và Hồng Kông. Ấn Độ là nơi khá nhất với chỉ 16% số DN gặp khó khăn khi kiếm tìm NV giỏi. Đại diện bán hàng là vị trí khan hi hữu nhân công nhất tại Châu Á – TBD suốt 5 năm nay.

Tại 18 nước tiến hành nghiên cứu ở Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, 23% số DN cho biết họ gặp khó khăn vì thiếu người, giảm 2% so với năm 2009 và thấp hơn mức chung 8%. Những nơi thiếu người nhất là Ba Lan (51%), Romania (36%), Áo và Thụy Sĩ (cùng 35%). Trái lại, Ireland, Anh và Na Uy là những nơi dễ kiếm tìm NV hơn. Khu vực này 4 năm liền thiếu NV thương mại, tiếp theo là đại diện bán hàng và NV kỹ thuật.

Vietnamnet.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Yahoo trả lương cao chết giấc để giữ chân viên chức - Human Capital

Sưu tầm:  quy định thôi việc

Yahoo trả lương cao chết giấc để giữ chân viên chức

Ai cũng biết, Yahoo đang rất khó khăn: Doanh thu hàng năm không tăng trưởng từ nhiều năm nay. Vài tuần trước, hãng phải trải qua một đợt "tái cơ cấu" mới, khiến cho ít ra 100-200 người bị nghỉ việc.



Rõ ràng, Yahoo đang là môi trường làm việc không mấy hấp dẫn. Hơn ai hết, tổng giám đốc Marissa Mayer hiểu rõ điều này. Do vậy, bà đã hành động khá nhiều để cải thiện văn hóa đơn vị trong vòng 2 năm rưỡi lãnh đạo của mình.

Không chỉ cung cấp thực phẩm miễn phí tổn và tặng smartphone mới cho nhân viên, Mayer còn khiến cho hoạt động của Yahoo trở thành minh bạch hơn. Nhưng chừng đó vẫn chưa đủ để ngăn các tuấn kiệt của hãng ra đi.

Chính do vậy, một số nguồn tin nội bộ tiết lậu, Yahoo và Mayer sẵn lòng trả lương cao hơn các nơi khác cho những vị trí quan trọng để giữ chân tuấn kiệt. Lấy thí dụ, một quan chức trong mảng bán quảng cáo của Yahoo có thể kiếm đến 2,5 triệu USD/năm.

Dĩ nhiên, hoa hồng cho các lãnh đạo của mảng quảng cáo là chuyện phổ biến, nhưng số tiền 2,5 triệu USD thì thực sự là vượt quá mường tượng. Điều đáng nói là trước khi bà Mayer đầu quân cho Yahoo, cũng người đó, ở vị trí đó, chỉ kiếm được 450.000 USD/năm mà thôi.

Chính vì thu nhập tăng đột biến như vậy nên vị lãnh đạo này vẫn muốn gắn bó với Yahoo và nói rằng, mọi chuyện ở Yahoo "vẫn ổn" với ông ta, nguồn tin tiết lộ.

Nhưng đó không phải là người duy nhất được trả lương hậu hĩ ở Yahoo. Đại gia Internet này đã tuyển dụng khá nhiều kỹ sư di động duyệt y việc thâu tóm các đơn vị khởi nghiệp thất bại. Khi những nhân sự này gia nhập đội quân Yahoo, họ sẽ nhận được 1 triệu USD trong vòng 3 năm. Đôi khi, có người còn nhận được gói "tương trợ đặc biệt sau thâu tóm" nếu họ dọa mất việc. 1 triệu USD trả trong vòng 3 năm không phải là một con số "chấn động" cho các kỹ sư thiên tài ở thung lũng Silicon Valley, nhưng rõ ràng, so với mặt bằng chung của thị trường thì vẫn ở mức rất cao.

Thậm chí, theo tin đồn, ông Jeff Bonforte, Phó chủ tịch cấp cao đảm nhận các sản phẩm liên lạc của Yahoo (như Yahoo Mail), còn thu nhập tới 5 triệu USD mỗi năm. Còn trong hồ sơ được ban bố công khai, cựu COO Henrique de Castro kiếm được hơn 100 triệu USD chỉ trong vòng 14 tháng làm việc tại Yahoo (từ năm 2013 đến năm 2014).

Trang Business Insider cho biết, gói thu nhập của De Castro hậu hĩ tới mức khi bà Mayer biểu thị trước ban Giám đốc, một số thành viên đã chất vấn liệu đóng góp của ông này có tương xứng với số tiền hay không. Bà Mayer đã thuyết phục họ rằng Castro hiểu rõ thế giới lăng xê và sẽ mang lại cho công ty những khoản doanh thu khổng lồ từ đó.

Ngoại giả, cần nhấn mạnh rằng không phải đến thời bà Mayer thì hiện tượng trả lương nhân viên quá cao mới xảy ra ở Yahoo. Thực ra đây đã là "truyền thống của hãng"suốt nhiều năm nay. Vấn đề là việc chi quá tay sẽ khiến phí đội lên-> buộc phải cắt giảm -> sa thải nhân sự -> môi trường làm việc hà khắc, kém quyến rũ -> lại càng phải trả lương cao để giữ chân người tài. Nói cách khác, đó là một vòng đích thực lẩn quất.

Nhưng Mayer hay Yahoo cũng không có nhiều lựa chọn. Các nhân sự tốt nghiệp những trường như Stanford luôn đòi hỏi mức lương 6 chữ số khi gia nhập những tổ chức như Google hay Facebook. Để lôi kéo một nhà phát triển tuấn kiệt từ Google cũng tiêu tốn hàng triệu USD. Rõ ràng, cuộc đấu săn đầu người tại thung lũng Silicon đang cực kỳ khốc liệt và điên rồ.

T.Cầm

Tạo động lực làm việc cho nhân viên - HR Vietnameses

Tạo động lực làm việc cho nhân viên

(VietQ.Vn) - Hiệu suất làm việc của hàng ngũ nhân sự sẵn có giảm thiểu rõ rệt. Cứu vãn tình trạng này và tăng hiệu suất làm việc của nhân viên luôn là trằn trọc của các chủ đơn vị.

Gần như hàng ngày, các nhà lãnh đạo tổ chức luôn tìm tòi cách để tạo động lực động viên nhân viên làm việc nhiệt tình. Mặt khác, nhân viên luôn có suy nghĩ rằng mình đã làm đủ phận sự của mình nên không cần làm gì thêm nữa trong khi số lương lậu hàng tháng vẫn thế. Nghĩ suy trái ngược nhau khiến cho ông chủ và viên chức khó có được tiếng tổng thể trong công việc.

Với những công tác diễn ra hằng ngày và lặp lại liên tiếp khiến sự chán nản của viên chức gia tăng hoặc tâm can, hoài vọng của họ không được để ý tới và họ cảm thấy cô đơn trong một môi trường tập thể. Tất cả những ý nghĩ thụ động đó đều dễ dẫn tới sự suy giảm năng suất làm việc.

Môi trường công ty ngày càng rộng mở đồng nghĩa với việc tiếp xúc nhiều hơn với các nguồn lực bên ngoài, việc quan hoài tới các giải pháp động viên nhân viên là rất quan yếu. Nếu như viên chức được làm việc trong một môi trường ngập tràn sự khích lệ nhịn nhường như cũng phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích ứng với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của tổ chức trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

Là một nhà quản lý kinh doanh, bạn phải tạo lập được các điều kiện lý tưởng trong một môi trường làm việc giúp đặt ra nền móng sáng tạo và canh tân cho sự cổ vũ nếu quả tình bạn muốn các viên chức đào sâu thêm một tẹo, làm việc siêng năng hơn một tẹo.

Tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp bắt nguồn từ thuộc tính công việc, điều kiện làm việc và cách đánh giá hiệu quả công việc của cấp trên không làm họ thỏa mãn.

Nguyên nhân giảm hiệu suất làm việc

Do tính chất công việc: Một công tác quá quen thuộc đến mức buồn tẻ và nhàm chán đều gây ra ở viên chức cảm giác thờ ơ, không hứng thú. Nhiều nhà quản lý thường không lưu ý đến việc lập ra bản bộc lộ công tác cụ thể ngay từ đầu cho viên chức dẫn tới việc họ làm việc mà không kiểm soát được hiệu quả công tác của mình, không đánh giá được sự tiến bộ của bản thân và không cảm nhận được sự lưu tâm của cấp trên với những gì mình đã thực hành.

Điều kiện làm việc chưa tốt: giả dụ họ cống hiến và không thấy mai sau thì họ sẽ hết hứng thú làm việc. Đến một lúc nào đó họ sẽ cảm thấy bị rơi vào cái bẫy do chính mình đặt ra, không có điểm tựa để duy trì sự thăng bằng giữa cuộc sống và công việc, và thế tất họ sẽ đi tới hai con đường: làm việc trong trạng thái vô cảm và máy móc hoặc tìm kiếm một môi trường công việc khác có động lực hơn.



Không được đánh giá năng lực đúng mức: Các viên chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và kiểm tra đúng mức, thậm chí nhiều khi chỉ nhận được những phản hồi bị động.

Bản thân việc tạo động lực có thể tiến hành ở mọi cảnh ngộ, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không phụ thuộc quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Các nhân viên nếu được làm việc trong một môi trường chứa chan sự khích lệ sẽ phát sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với những thay đổi tại công sở; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của công ty trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… trái lại, nếu nhà quản lý cứ để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu căn do, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, tức thị năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ càng ngày càng nhanh, và đến một lúc nào đó tổ chức sẽ phải đối mặt với những hậu quả từ quyết định sai trái của nhân viên.

Biện pháp trước mắt tăng động lực cho viên chức

tiền lương: Tất cả đi làm đều coi tiền nong là mục đích chính thế nên tiền bạc kiên cố là một động cơ lớn. Tuy thế mặt trái của việc khích lệ bằng tiền bạc đó là không thể cổ vũ tốt tinh thần làm việc của các viên chức; nó thường ngày khiến các viên chức thực hiện tối thiểu các yêu cầu cần thiết trong bản trình bày công việc của họ.

Tạo ra sự cạnh tranh cho viên chức: Sự cạnh tranh luôn đánh vào tinh thần tự ái của mỗi người. Nếu biết tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh không có tính tị đua quá cá nhân thì mỗi yếu tố sẽ đóng góp vào thành công chung của toàn bộ doanh nghiệp.

Động viên bằng những lời khen ngợi: Câu nói khen ngợi và các phần thưởng là cách thức tuyệt vời để nói “công tác đã được hoàn tất tốt”. Chúng cần thiết cho các viên chức đánh giá kết quả công tác của mình. Và vô hình sự khen ngợi và phần thưởng sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức.

Hành động Kỷ luật. Những phản hồi thụ động có thể gây ra các kết quả vô cùng tiêu cực nếu nhân viên qua đó cảm thấy mình thiếu năng lực hay chẳng thể kiểm soát.

Chắc chắn là chúng ta không thể bỏ qua các kết quả công việc thấp kém, nhưng chúng ta có thể giải quyết và phản hồi lại theo những phương pháp phù hợp hơn. Điều này đơn giản có nghĩa rằng chúng ta cần cố gắng thấy được những gì từ quan điểm của các viên chức và từ đó chúng ta đưa ra cho họ thời cơ để tự sửa đổi.

Duy Trung
(Còn nữa)

5 Lý do công ty cần đến tập sự viên

Có thể bạn chưa bao giờ nghĩ đến, chứ chưa nói đến việc trăn trở về việc liệu mình có cần thêm những tập sự sinh chỉ mới 19 -20 tuổi trong đội ngũ viên chức của công ty bạn. Ngoại giả, có lẽ đã đến lúc bạn đích thực cần cân nhắc lại điều này sau khi xác định được những ích lợi thực tiễn lớn mà đội ngũ này mang lại.

1. Họ đến với năng lượng ngập tràn: tập sự sinh luôn là những người cầu tiến và không ngại học hỏi. Điều này một phần có thể do họ còn trẻ và muốn khẳng định bản thân và khám phá những điều mới mẻ, tuy nhiên phần khác thực tế hơn là công việc thực tập không phải là một công việc lâu dài, thành thử họ không lo bị “ghìm chân” ở một nơi. Họ có thể đến, hoàn toàn mới mẻ và tràn trề năng lượng, hoàn tất công việc của họ, và rời đi. Chính bởi tâm lý này mà họ dễ dàng hòa nhập và đóng góp vào môi trường văn hóa của bất cứ công ty nào đón nhận họ.

2. Hà tằn hà tiện tiền   lương   phải chi trả: hầu hết các sinh viên thực tập thường không đặt nặng lợi ích kinh tế và sẵn sàng hài lòng với mức lương khiêm tốn mà doanh nghiệp của bạn đề xuất. Và bởi vì phí tổn quản lý thúc đẩy đến việc sử dụng cần lao thực tập sinh là không đáng kể nên gánh nặng và rủi ro của đơn vị là rất thấp. Một ích lợi khác có thể kể đến là bạn có thể thay đổi thời gian làm việc của họ sao cho thích hợp với ngân sách lương của tổ chức một cách dễ dàng, đặc biệt khi công ty mới thành lập với ngân sách còn eo hẹp.

3. Họ mang đến những ý tưởng mới coong: Những người trẻ thường có những ý tưởng hay, đó là sự thực. Điều này là bởi họ nhìn nhận các vấn đề của công ty với con mắt hoàn toàn “thuần khiết”. Brian Hamilton - chủ tịch, đồng sáng lập Sageworks - một đơn vị đánh giá năng lực tài chính các doanh nghiệp tư nhân tại Mỹ đã san sớt: Vài năm trước, khi tổ chức của ông có dự án phát triển một mô hình kiểm tra khả năng phá sản, doanh nghiệp quyết định giao toàn bộ công tác thu thập dữ liệu của dự án cho một nhóm các sinh viên Đại học, với sự giám sát của chỉ một viên chức cũng mới tốt nghiệp Đại học. Hẳn nhiên là ban đầu nhóm làm việc có một tí chuệch giạng, ngoại giả sau đó, chỉ với một chừng độ giám sát và quản lý khôn cùng nhỏ, thành tựu sau kỳ nghỉ hè của nhóm đã giúp Sageworks phát triển một sản phẩm có tính thương mại cao trong một khoảng thời kì ngắn. “Họ đã nghĩ ra những phương pháp cực kỳ sáng tạo để có được những dữ liệu chúng tôi yêu cầu, điều mà chúng tôi không chắc mình có thể nghĩ đến bao giờ” – Brian Hamilton chia sẻ.

4. Những thực tập sinh tốt sẽ trở thành viên chức xuất sắc đẹp của công ty: Điều này nghe có vẻ tất yếu, nhưng là điều hết sức quan yếu. Các kỳ tập sự là cách mà bạn không chỉ   kiếm tìm   các người tìm việc tiềm năng mà còn có thể mộ những nhân viên chính thức từ những người đã từng rất quen thuộc với văn hóa đơn vị của bạn. Như vậy, một kỳ tập sự sẽ đóng vai trò như một cơ hội “dùng thử”, đối với cả người mua lẫn người bán.

5. Họ có thể đạt được những điều “không thể”: Các sinh viên Đại học (hay kể cả học sinh cấp 3) không bị bó buộc vào những quy chuẩn, cho nên họ có thể “bẻ cong” những giá trị chúng ta vẫn thường mặc định. Những người trẻ tuổi thường xác định được những giới hạn của bản thân và tự “neo” mình vào những giới hạn đó, đơn giản bởi họ chưa biết hết khả năng của mình đến đâu. Bởi thế, điều quan yếu cần phải thay đổi, đó là chúng ta cần giao cho các thực tập sinh của mình những công tác thực sự có ý nghĩa, thậm chí những dự án cần những “ý tưởng lớn”. Rất nhiều nhà quản lý đã sai lầm khi giao cho nhân viên thực tập của mình những công tác giấy má, hành chính giản đơn và nhàm chán với lý do họ còn thiếu kinh nghiệm. Ngoại giả trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kinh nghiệm đó lại là một ưu điểm bởi càng chưa có kinh nghiệm, họ càng ít bị bó buộc vào những cái “nên” và “không nên”. Thêm vào đó, khi tiếp thu những dự án hơi “quá tầm” một tẹo sẽ càng kích thích sự hưng phấn và hăng hái trong công tác của hàng ngũ này, khiến họ cảm thấy ý nghĩa đích thực của kỳ tập sự và hoàn tất công tác với nỗ lực cao nhất.

Nguồn: entrepreneur.Com

Đối mặt với khủng hoảng nhân sự, doanh nghiệp cần làm gì? - Hr news

Đối mặt với khủng hoảng nhân sự, đơn vị cần làm gì?

Theo khảo sát của JobStreet .Com về thị trường cần lao, nửa đầu năm 2015 Việt Nam sẽ chứng kiến làn sóng chuyển việc của giới nhân sự và quản lý cấp cao với 86% nhân sự tại phân khúc này cho rằng thời điểm thích hợp để nhảy việc sẽ rơi vào quý 1 và quý 2 năm sau.

Chỉ có 14% còn lại cho rằng thời điểm phù hợp chuyển việc sẽ rơi vào quý 3 và quý 4.



Đại diện tuyển dụng của NCT Corporation (doanh nghiệp Nhaccuatui) khi tham gia khảo sát cũng cho rằng biến động nhân sự sau Tết thường cao. Do đó, nửa đầu năm 2015, giới nhân sự tại Việt Nam sẽ bận rộn với nhu cầu tuyển thay thế tăng mạnh.

Trên thực tế, 81% các công ty khi được khảo sát thừa nhận có nhu cầu tuyển dụng cao trong quý 1 và quý 2 với lý do tổ chức mở rộng quy mô chiếm 52% và tuyển bổ sung, thay thế vị trí chiếm đến 46%.

JobStreet.Com cũng ban bố dự báo Công nghệ thông báo, Tiếp thị, Bán hàng và Kỹ thuật là 3 chuyên ngành khó tuyển dụng nhất năm 2015 trong sự kiện Café Nhân Sự tháng 12, và nhận được sự nhất trí của hơn 100 chuyên gia tuyển dụng có mặt tại buổi hội thảo.

Nỗi lo đối mặt với khủng hoảng nhân sự không phải là không có căn cứ khi các nhà tuyển dụng càng càng ngày càng đặt đề xuất cao về trình độ và chất lượng cần lao.

Đặc biệt, khi nền kinh tế thế giới được dự đoán có điểm sáng tăng trưởng trong năm 2015 và tạo ra nhiều việc làm hơn trong những năm sắp tới.

Ông Rainer Strack, Giám đốc Boston Consulting Group khi thuyết trình tại hội thảo TED Talks đã dự đoán năm 2030, các nền kinh tế lớn trên thế giới sẽ đối mặt với khủng hoảng thiếu nhân lực trầm trọng khi thế hệ thời bùng nổ dân số với kinh nghiệm làm việc lâu năm đang bắt đầu tiến vào thời đoạn nghỉ hưu.

Theo đó, bài toán đặt ra cho giới nhân sự tham gia hội thảo Café Nhân Sự JobStreet.Com ngày 18-12-2014 là làm thế nào để đối mặt với những thách thức và thu hút, tuyển dụng được những anh tài chất lượng đã được đông đảo các chuyên gia nhân sự nghiêm túc xem xét và đề xuất biện pháp.

Tại hội thảo, ông Nguyễn Đình Bách, đại diện tuyển dụng của trọng tâm Anh ngữ WallStreet English cho rằng “để thu hút và tuyển dụng được anh tài ăn nhập, công ty cần đẩy mạnh hơn nữa về làm thương hiệu đơn vị (employer branding)” bởi 1 trong những lý do khiến ứng viên thèm khát làm việc cho những công ty hàng đầu là tăm tiếng, thương hiệu của đơn vị đó.

Trên thực tiễn, dự báo về khủng hoảng nhân sự đã khiến trận chiến anh tài càng trở thành khốc liệt giữa các đơn vị, và “xây dựng thương hiệu tổ chức cho tuyển dụng” không còn chỉ phù hợp với những công ty, tập đoàn lớn mà cũng là vấn đề mà các đơn vị vừa và nhỏ càng nên chú trọng.

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng bên cạnh những khó khăn thường gặp như khó tìm ứng viên phù hợp, người tìm việc có đề xuất cao về lương hay người tìm việc không ăn nhập văn hóa doanh nghiệp thì việc đơn vị xây dựng thương hiệu không mạnh cũng là thách thức đối với công việc tuyển dụng của các doanh nghiệp.

Trong khi đó, mẩu tin lăng xê việc làm cũng như trang giấy tờ tổ chức là những công cụ hiệu quả giúp các công ty “truyền bá thương hiệu cho công tác tuyển dụng” mà đa số giới tuyển dụng tại Việt Nam vẫn chưa thực sự đầu tư về mặt nội dung.

Do đó, trong hội thảo Café Nhân Sự Tháng 12, JobStreet.Com đã một lần nữa giới thiệu và nhấn mạnh tầm quan trọng của mẩu tin tuyển dụng 5 sao – Vừa tuyển dụng, vừa truyền bá thương hiệu công ty, cho phép công ty đăng hình ảnh và video giới thiệu về hoạt động và văn hóa doanh nghiệp.

Đối với phân khúc nhân sự cấp cao, kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng khi quyết định chuyển việc, họ sẽ cân nhắc những yếu tố về tình trạng kinh tế của tổ chức, mức lương và thời cơ thăng tiến.

Chính thành ra, doanh nghiệp khi tuyển dụng càng cần thiết phải tuyên truyền rõ ràng và hấp dẫn hơn nữa về những thông báo mà ứng viên quan tâm.

Nguồn: JobStreet

Đừng tổn phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều Cả nhà trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với thế cục mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

sự thật thì điều quan yếu nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách thông minh sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công tác mà bạn yêu thích.

Thành thử, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên bắt đầu với con đường mà rất nhiều người thường tuyển lựa: Làm việc cho những tổ chức danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giải thích cho bạn vì sao lại như vậy. Google hiện là một trong những công ty công nghệ lớn nhất thế giới, còn McKinsey là công ty số 1 về tư vấn chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải thôi việc do một số lý do và đi tìm một công tác mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà tuyển dụng.

Vì vậy, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để bảo đảm cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham dự vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và vững chắc là đóng góp của bạn chỉ là một phần hết sức nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá tuấn kiệt ngoài kia sẵn sàng “dancing vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời chắc chắn là KHÔNG.

Và bởi vậy, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ khởi đầu với những công ty nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đã đành bạn có cơ hội được đi tới các nhà nước khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở nên hoàn hảo.

Cố nhiên chẳng thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các nhân viên tham vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tham vấn tới khách hàng. Mà thực tại thì việc lập mưu hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hành các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một nhà băng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một doanh nghiệp công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một đôi người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức mường tưởng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 viên chức, làm việc với chính phủ của hơn 10 nhà nước và thậm chí còn được bàn thảo với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm thay đổi toàn bộ thế cục tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 doanh nghiệp tham mưu lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một vài chương trình MBA tiếng tăm. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc thế mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã thay đổi tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công việc và bản thân mình trong một tháng đầu tiên tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Mặc dầu đó là công việc khôn cùng căng thẳng, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Hiện thời tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với thế cục mình: trở nên một doanh gia.

Làm việc thật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo lắng về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng trợ thì trước khi bắt đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, tràn đầy nhiệt huyết cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Thành ra, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít ra bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho thế cuộc mình cũng như cả “tá” cơ hội ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một thương lái gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 doanh nghiệp khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Đánh giá viên chức thường xuyên: Không phải để lên lương

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt

Kiểm tra viên chức thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các tổ chức thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của viên chức thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho viên chức.

Bên cạnh đó, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân công   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp tổ chức đạt hiệu quả cao trong quá trình kiểm tra viên chức thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc kiểm tra nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
   Một trong những lý do lớn nhất mà đơn vị nên thực hành những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc kiểm tra để giúp viên chức phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
“Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu song song bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc đàm luận đánh giá.
   Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các ích lợi vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, chủ tịch của TruePoint, một đơn vị tham vấn quản lý, song song là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc bàn bạc đánh giá nhân viên vì mục tiêu phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt kiểm tra cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
   Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc hội thoại giữa sếp và viên chức để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
   Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi kiểm tra viên chức là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
   Điều này chẳng những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho tổ chức khi phải thuyên chuyển công việc hay thải hồi viên chức sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
   Cuộc thảo luận trong phạm vi đánh giá viên chức cần phải được thực hành một cách chân thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. “Tập kết vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
   Nhiều nhà quản lý chỉ thực hành kiểm tra nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu kiểm tra in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách kiểm tra nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc đàm luận, đàm luận trực tiếp giữa sếp và viên chức.
   Điều quan yếu nhất không phải là đẳng cấp mà sếp gán cho viên chức, cũng không phải là mẫu kiểm tra mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành trách nhiệm với tổ chức.
   Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc trao đổi mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể công ty một cuộc họp với viên chức mà không cần nhìn đến mẫu kiểm tra. Chỉ khi đã đàm đạo xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
   Nên tập kết bàn luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các viên chức tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho viên chức xem lại bản đánh giá.
   Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, kiểm tra trước khi sếp gửi bản kiểm tra cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý can hệ.
   Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên viên chức là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên đề xuất viên chức giải đáp ba câu hỏi của mình trước một cuộc đàm đạo đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục đích này là gì?”.
   Thực tiễn cho thấy, khoảng 70% viên chức sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều quan điểm. Đối với nhóm này, tổ chức cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
   Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (trợ thì dịch): Cẩm nang kiểm tra viên chức) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều thí dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với viên chức.
   “Những thông báo, bằng cớ cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan hoài, đánh giá cao của mình dành cho viên chức và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giảng giải.

Theo: inc

Hội nhập nhân viên mới cũng là một nghệ thuật - Hr views

Hội nhập nhân viên mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của nhân viên.

Để hội nhập nhân viên mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu nhân viên nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi tạm rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản lý nhân sự   . Thời gian đầu của một nhân viên mới thường có những cảm xúc trái ngược nhau. Một mặt họ háo hức chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng đồng thời họ lại cảm thấy lo ngại mình có phù hợp với công ty hay không. Đường cong biểu thị thời gian làm quen của nhân viên mới đang rất dốc. Cả hai cảm xúc có xu hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   tìm kiếm   và thu hút ứng viên giỏi,   tuyển dụng   người tài vào công ty, nhưng sau đó lại khiến họ ra đi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân viên mới. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn người mới nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân viên mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân người tài ở lại với công ty dù áp lực công việc đôi khi làm họ nản chí. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân viên của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị lẻ loi, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các phòng ban đừng chỉ dắt nhân viên đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời gian giới thiệu một chút về cá nhân và công việc họ phụ trách cũng như chỉ rõ các mối liên hệ cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được chấp nhận hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có tác động đến tâm lý và tinh thần làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của nhân viên cũ và nhân viên mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng hỗ trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc nghĩa là bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Qua đó nhân viên mới sẽ phải nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách trao đổi công việc để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt nhân viên mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những yêu cầu và mong đợi đối với nhân viên, hãy thẳn thắng trao đổi, hướng dẫn và động viên họ nỗ lực thực hiện. Đồng thời, thông báo đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của công ty. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và ý thức trách nhiệm của nhân viên cũng sẽ được củng cố.

Bên cạnh đó, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân mật giữa nhân viên mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân viên cảm thấy quan trọng và được hoan nghênh. Qua những buổi họp mặt trò chuyện này, các giá trị truyền thống và thuộc tính văn hóa của công ty sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là thông qua nhân sự hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham gia với các nhân viên cũ, người mới được tiếp xúc với những câu chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra viễn cảnh rằng công ty sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người lao động cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho công ty. Một điều cũng rất quan trọng là phải lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông tin phản hồi là những điều mà người quản lý trao đổi với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ mức độ hoàn thành công việc hiện tại đến hiệu quả thực mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế, trong khoảng thời gian làm việc đầu tiên bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân viên mới để bồi dưỡng kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của nhân viên. Thực hiện điều này định kỳ trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa công ty. Chúng giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và họ nhất định sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Những câu hỏi phỏng vấn không thể bỏ qua

Một khi bạn đã thu hẹp số người xin việc xuống chỉ còn khoảng 10 ứng cử viên, thì đó chính là lúc sắp xếp các buổi phỏng vấn. Nếu bạn sợ quá trình này thì cũng chẳng có gì là lạ, nhiều người khác cũng vậy. Thật may mắn là có những cách để cả bạn và các thí sinh cảm thấy dễ chịu hơn – và để đảm bảo rằng bạn có tất cả những thông tin cần thiết để ra một quyết định chính xác. Hãy bắt đầu bằng việc chuẩn bị trước một danh sách các câu hỏi phỏng vấn cơ bản. Mặc dù bạn sẽ không đọc từ đầu đến cuối danh sách đó như một người máy, nhưng có nó trước mặt sẽ giúp bạn đi qua tất cả các vấn đề chính, đồng thời đảm bảo rằng bạn hỏi tất cả các thí sinh những câu hỏi giống nhau.

Những khoảng khắc đầu tiên của cuộc phỏng vấn hết sức quan trọng. Khi gặp thí sinh, bắt tay họ, bạn sẽ có một ấn tượng mạnh mẽ về tư thế tự tin, chững chạc và nhiệt tình (hoặc các thiếu sót) của họ. Những phẩm chất cần tìm bao gồm kỹ năng giao tiếp tốt, ăn mặc gọn gàng, sạch sẽ, và một phong cách thân thiện, nhiệt tình.

Hãy làm cho cuộc phỏng vấn thoải mái bằng cách nói một số chủ đề chung chung. Một cách tốt để phá tảng băng quan hệ là giải thích công việc và miêu tả công ty – ngành kinh doanh, lịch sử và các kế hoạch tương lai của doanh nghiệp.

Sau đó, hãy chuyển sang trọng tâm cuộc phỏng vấn. Bạn sẽ muốn hỏi về một số lĩnh vực nào đó, chẳng hạn như về các kinh nghiệm làm việc liên quan, các kỹ năng, nền tảng học vấn và cả những công việc không liên quan. Hãy mở rộng mỗi lĩnh vực bằng một câu hỏi tổng quát, mở như “Hãy nói cho tôi nghe về công việc gần đây nhất của bạn.”

Hãy tránh những câu hỏi có thể được trả lời chỉ bằng một từ “có” hoặc “không” hay những câu hỏi quá cụ thể như “Bạn có làm việc theo kiểu tỉ mỉ không?” Thay vào đó, hãy hỏi những câu buộc thí sinh phải tự đi vào chi tiết. Câu hỏi nên có dạng nối tiếp, chẳng hạn “Làm sao sự việc lại thành ra như vậy?” hoặc “Tại sao bạn làm như thế?” Những câu hỏi này buộc người xin việc phải bỏ những câu trả lời chuẩn bị trước và suy nghĩ sâu hơn.

Sau đây là một số gợi ý để bạn bắt đầu:
- Nếu bạn có thể tự thiết kế công việc cho chính mình thì bạn sẽ làm gì? Tại sao?
- Kiểu giám sát công việc nào có thể khiến bạn làm việc một cách tốt nhất?
- Bạn có thể miêu tả người giám sát công việc hiện nay của bạn như thế nào?
- Bạn phân phối thời gian như thế nào?
- Ba điều mà bạn thích nhất về công việc hiện nay của mình là gì?
- Ba thành tích lớn nhất mà bạn đạt được trong công việc gần đây/trong nghề nghiệp của bạn là gì?
- Điều gì bạn có thể làm được cho công ty chúng tôi mà những người khác không làm được?
- Các điểm mạnh/điểm yếu lớn nhất của bạn là gì?
- Bạn nghĩ rằng bạn có thể làm việc bao lâu với công ty của chúng tôi? Tại sao?
- Bạn mong ước sẽ làm gì trong năm năm nữa?
- Bạn thích điều gì nhất về công ty chúng tôi? Về vị trí làm việc mà bạn nộp hồ sơ?
- Hãy miêu tả ba tình huống làm việc mà bạn bị chỉ trích?
- Bạn đã từng thuê người bao giờ chưa? Nếu rồi, thì bạn   tìm kiếm   phẩm chất gì ở những người đó?

Những câu trả lời của thí sinh sẽ cung cấp cho bạn một ô cửa sổ để nhìn vào kiến thức, thái độ, tính hài hước của họ. Hãy tìm kiếm và cảnh giác với những dấu hiệu “nho chua” mà thí sinh bày tỏ về sếp trước của họ. Đồng thời cũng nên cảnh giác với những lĩnh vực mà thí sinh ngại không muốn nói tới. Hãy thăm dò sâu hơn một chút mà không tạo ra ấn tượng là bạn đang đánh giá họ.

Hãy chú ý tới cả những tín hiệu không lời của thí sinh. Trông thí sinh có vẻ lanh lợi và quan tâm, hay có vẻ lừ đừ và ngáp ngủ? Quần áo của thí sinh nhàu và bẩn hay sạch sẽ và gọn gàng? Một người không cố gắng trong buổi phỏng vấn chắc chắn cũng sẽ không cố gắng trong công việc.

Cuối cùng, hãy dành thời gian cuối buổi phỏng vấn để thí sinh có thể hỏi bạn – còn bạn hãy chú ý đến những gì mà họ hỏi. Đây là lúc người xin việc thực sự cho thấy họ đã nghiên cứu những gì về công ty của bạn… hay tất cả những gì họ muốn chỉ là mau thoát khỏi buổi phỏng vấn này. Dĩ nhiên là có sự khác biệt lớn giữa người nói: “Tôi nhận thấy doanh thu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty ông/bà đã tăng gấp đôi kể từ khi họ bắt đầu có trang web riêng vào tháng Một. Ông/bà đã có kế hoạch phát triển trang web của riêng mình chưa?” với người hỏi: “Bữa ăn trưa được phép kéo dài bao lâu?” Tương tự như vậy, thí sinh không thể nêu lên dù chỉ một câu hỏi có thể cho thấy họ không thể suy nghĩ một cách độc lập được.

Hãy kết thúc buổi phỏng vấn bằng cách cho thí sinh biết điều gì sẽ xảy đến tiếp theo: họ sẽ được phỏng vấn trong bao lâu nữa. Các cuộc phỏng vấn của bạn sẽ kéo dài trong bao lâu nữa? Họ có thể mong chờ những thông tin gì từ bạn? Bạn đang quyết định công ăn việc làm của mọi người, vì thế tuần bạn quyết định kết thúc các cuộc phỏng vấn sẽ rất quan trọng với họ. Hãy tỏ ra quan tâm đến họ bằng cách thông báo cho họ những thông tin mới cần thiết.

Trong buổi phỏng vấn, bạn hãy ghi chú một chút (nhưng không nên ghi quá nhiều và quá lộ liễu). Sau buổi phỏng vấn, hãy dành 5 đến 10 phút để viết về các phẩm chất đáng chú ý của mỗi thí sinh, đánh giá nhân cách và kỹ năng họ có phù hợp với đặc điểm của công việc hay không.

Startup