Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng - Human Capital

Tiêu chuẩn tuyển gái hoa hậu của sếp ngân hàng

Nếu trước đây yêu cầu ngoại hình khi tuyển dụng nhân viên ngân hàng ở vị trí “ngoại giao”, các nhà băng đều áp chung một tiêu chuẩn: ngoại hình đẹp, dáng cao… thì nay chân dài chỉ để tham khảo.

Cầm tấm bằng tốt nghiệp loại giỏi khoa Tài chính – ngân hàng, trường Đại học Hải Phòng, Nhung cảm thấy không tự tin khi nộp hồ sơ tuyển dụng vào một số ngân hàng thương mại. Điều khiến cô sinh viên tốt nghiệp loại ưu lo lắng không phải là kiến thức mà chính là ở ngoại hình.

Dù có khuôn mặt khá khả ái, nhưng Nhung vốn có chiều cao khá khiêm tốn, chỉ 1m56 và so với tiêu chí tuyển dụng tại nhiều nhà băng, số đo chiều cao của cô thuộc diện vừa phải, thậm chí “thiếu chuẩn” đôi chút.

“Thực sự lúc còn là sinh viên em chỉ có suy nghĩ sẽ phải học thật tốt chứ không ngờ rằng khi ra trường, điều đầu tiên mình vấp phải không nằm ở kiến thức mà lại chính ở ….Chiều cao” – Nhung chia sẻ. Chiều cao chỉ “chạm ngưỡng” tiêu chí tuyển dụng của ngân hàng nhớ lại thời gian tuyển dụng vào ngân hàng nơi cô đang làm việc được gần 1 năm, Nhung vẫn không quên được cảm giác hồi hộp.

Nhưng mọi lo lắng của Nhung dường như tan biến khi cô lần lượt vượt qua được 3 vòng thi tuyển khắt khe và trở thành chuyên viên tín dụng của một nhà băng nằm trong top 12.

“Không như mình nghĩ, nhà tuyển dụng chỉ quan tâm tới những gì ứng viên thể hiện hơn là hình thức bên ngoài. Có thi tuyển rồi em mới vỡ lẽ, không phải cứ là người đẹp, hoa hậu mới có thể trở thành nhân viên ngân hàng như nhiều người lầm tưởng trước đây”- Nhung chia sẻ.

Thực tế tiêu chuẩn “người phải đẹp, chiều cao phải chuẩn như … hoa hậu” đang dần vắng bóng trong các tiêu chí tuyển dụng của nhiều nhà băng. Thậm chí, trưởng bộ phận tuyển dụng một ngân hàng thương mại còn chia sẻ, các đợt tuyển dụng gần đây ngân hàng thậm chí còn “né” tuyển nhân viên đẹp như … hoa hậu.



Vietcombank trước đây được biết tới là một trong những nhà băng thuộc khối thương mại cổ phần Nhà nước song lại có yêu cầu tuyển chọn nhân viên khá khắt khe. Những yêu cầu cụ thể, chi tiết về hình thức bên ngoài luôn được nhấn mạnh trong tiêu chuẩn tuyển dụng của ngân hàng này. Vậy nhưng, với những đợt tuyển dụng gần đây của Vietcombank tiêu chuẩn chung chung được đưa ra chỉ là “ngoại hình ưa nhìn”. Chỉ tiêu về chiều cao cũng được hạ xuống, nữ chỉ cần cao 1m56 trở lên, với nam là 1m65 trở lên, trong khi tiêu chuẩn chiều cao những đợt tuyển dụng trước thì nữ phải cao từ 1m58 và nam là 1m70…

Không chỉ riêng Vietcombank mà một số nhà băng khác trong hệ thống ngân hàng cũng đang dần thay đổi cách tuyển dụng và cách nhìn nhận về ngoại hình của ứng viên. Năm ngoái, muốn vào Techcombank làm việc, ứng viên phải có ngoại hình ưa nhìn với chiều cao trên 1m62 không phân biệt nam và nữ. Thế nhưng hiện giờ ngay cả với vị trí cần “mặt tiền” như giao dịch viên, chuyên viên khách hàng cá nhân/doanh nghiệp… ngân hàng cũng chỉ đưa ra yêu cầu “giao tiếp tốt, ngoại hình khá, năng động và chuyên nghiệp”. Còn với các vị trí khác như chuyên viên tư vấn pháp lý, kiểm soát tín dụng, giám đốc các khối …. Thì tuyệt nhiên yếu tố ngoại hình đã được loại bỏ, thay vào đó ngân hàng chỉ đòi hỏi ứng viên phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực ứng tuyển.

Dưới con mắt một nhà tuyển dụng, săn tìm các “banker” xứng đáng cho ngân hàng, bà Huỳnh Thị Ngọc Trúc, Giám đốc khối Quản trị nguồn lực – VPBank giải thích với PV Infonet, “đúng là cách nhìn nhận, đánh giá khi tuyển dụng ứng viên tiềm năng cho ngân hàng giờ đã khác trước nhiều, nhất là đối với các vị trí như chuyên viên tư vấn khách hàng, giao dịch viên…”.

Dù không chối từ ứng viên có ngoại hình chuẩn, nhưng với các nhà tuyển dụng ngân hàng hiện nay, điều họ “ưng” các ứng viên của mình hơn cả lại chính là năng lực cốt lõi của bản thân mỗi ứng viên. Trước tiên đó chính là thái độ, kế đến là tinh thần học hỏi và luôn hướng tới sự phát triển bản thân. Cuối cùng, đó là kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng phản ứng linh hoạt với các đối tượng khách hàng khác nhau và giao tiếp để tạo sự thân thiện khi khách hàng tới giao dịch.

“Nếu đã là người đẹp, hoa hậu chắc gì họ đã chọn ngân hàng là nơi “trú chân” cho nghề nghiệp của mình, mà thường sẽ chọn hướng đi khác tốt hơn”- Giám đốc nhân lực VPBank thẳng thắn. Nhưng nói như vậy không có nghĩa ngân hàng từ chối nếu có người đẹp, hoa hậu nộp hồ sơ tuyển dụng, bằng chứng là tại nhà băng này dàn đội ngũ giao dịch viên đều khá chuẩn.

Tuy vậy, “tôi khẳng định là đối với ngân hàng yếu tố ngoại hình không phải là yếu tố đặt lên hàng đầu”- bà Ngọc Trúc tiếp lời.

Bởi theo Giám đốc khối quản trị nhân lực của VPBank, công việc của giao dịch viên, chuyên viên tư vấn khách hàng hay khái quát là “banker” không đơn thuần là cung cấp các dịch vụ theo yêu cầu khách hàng mà còn tìm hiểu và tư vấn các sản phẩm đa dạng của ngân hàng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Vì thế, sự duyên dáng, ngoại hình như là yếu tố “cộng” trong quá trình phỏng vấn.

(Theo Infonet)

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu - Hr news

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn lao động từ phổ thông đến cao cấp. Tuy nhiên, quá trình tìm việc của nhân sự ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn. Theo đó, 90% các công ty trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tục mở rộng thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tên tuổi như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở nên sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân lực ngành, Giám đốc nhân sự một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân lực trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có xu hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người lao động, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời điểm cuối năm.

Nhân sự gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

Yêu cầu cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân sự ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% nhân sự muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng lao động chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân sự ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc nhân sự cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân sự cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn lao động chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng kiến thức học được ở trường hỗ trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công việc và cần đào tạo thêm.

Khi được hỏi về kỳ vọng đối với nhà tuyển dụng ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được đào tạo nghiệp vụ, 34% kỳ vọng về cơ hội thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự đào tạo

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà tuyển dụng tại Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp.

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dù tuyển được nguồn nhân lực chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải đào tạo nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm đảm bảo nhân viên có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên toàn cầu, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

Chống rủi ro hiệu quả khi "nhảy việc” - Hr Blog

Một số kỹ năng trong giao tiếp và ứng xử

Trong cuộc sống, trong giao tiếp hàng ngày con người luôn phải ứng phó với biết bao tình huống, có lúc dễ dàng xử lý, có lúc thật phức tạp, khó xử. Xã hội càng văn minh thì nhu cầu trong giao tiếp của con người càng cao. Ứng xử một cách thông minh, khôn khéo, tế nhị, kịp thời, có hiệu quả, đạt tới mức độ nghệ thuật, ngày nay còn được coi như bí quyết thành công trong cuộc sống, trong công việc .

Để giao tiếp, ứng xử thành công hơn bạn nên chú ý những nguyên tắc sau:

I. Nguyên tắc ứng xử:

1. Hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu:

Không có ai là người hoàn toàn xấu cả. Khi đánh giá con người cụ thể chúng ta thường bị những cách nhìn tĩnh tại, xơ cứng, bị định kiến che lấp, ít khi tách ra được dù chỉ là tương đối đầy đủ những ưu điểm, nhược điểm của họ và lại càng không xác định được giới hạn, hoàn cảnh, diễn biến có thể có của những ưu điểm và nhược điểm đó. Con người cũng dễ bị chi phối bởi qui luật cảm xúc "yêu nên tốt, ghét nên xấu". Kết quả là dễ mắc sai lầm trong giao tiếp. Do vậy nguyên tắc đầu tiên trong nghệ thuật ứng xử là hãy tiếp cận với con người ở góc độ không tốt, không xấu.

Ở nguyên tắc này, mỗi người có thể tự tìm cho mình một cách ứng xử thành công, ta tạm chia thành các bước sau:

Bước 1: Hãy thừa nhận (chấp nhận).
Bước 2: Biết lắng nghe ý kiến, tìm ra chỗ mạnh, chỗ yếu của người. Thấy cái mạnh, lợi thế của ta (cái ta có mà người không có).
Bước 3: Tạo ra sự đồng cảm, gây niềm tin (hiểu biết lẫn nhau, gây sự tin tưởng).
Bước 4: Tìm điểm chung, mỗi bên đều thấy được cái lợi, cái vui và cách cộng tác, tương lai của sự cộng tác đó.
Bước 5: Tạo dư luận ủng hộ, xây dựng mối quan hệ thân tình.

2. Lường mọi điều, tính đến mọi khả năng với nhiều phương án:

Nếu trong mỗi con người đều có những giá trị dương (+) (những đức tín tốt, những mặt mạnh, những ưu điểm...) Và có cả những giá trị âm (-) (những tính xấu, những mặt yếu, những khuyết điểm...) Thì với người này có thể tới 90 (+), có 10 (-) hoặc ở người khác có thể đạt 99 (+) chỉ có 1 (-). Vấn đề là ở chỗ cần phải biết nhìn ra "dấu cộng" trong cả khối "dấu trừ" và phát hiện kịp thời "dấu trừ" trong "vô khối dấu cộng" để có thể dự đoán được tác động có hại của mặt trái "dấu trừ" mà khởi thủy của nó chỉ là một chấm nhỏ rất mờ nhạt trong cả khối "dấu cộng".

Điều quan trọng hơn trong phép ứng xử là tìm ra những chất xúc tác để kích thích phản ứng đổi dấu tích cực xảy ra theo hướng 1 (+) trở thành n (+) và n (-) giảm xuống còn 1 (-).

3. Nắm bắt nghệ thuật theo nhu cầu:

Điều khó nhất trong giao tiếp ứng xử là đối tượng thờ ơ, không có nhu cầu. Bạn sẽ ứng xử như thế nào khi đối tượng không muốn nói chuyện, không muốn nghe bạn can ngăn, không muốn hợp tác với bạn v.V...?

- Hãy gợi trí tò mò hoặc cho họ thấy cái lợi, cái vui mà bạn đang có, còn người ấy đang thiếu, đang cần.

- Chỉ cho họ bằng cách nào đó, thấy tia hy vọng vào kết quả, gây thiện cảm, tạo sự tin tưởng.

- Giao trách nhiệm một cách công khai, tạo ra tình huống chỉ có tiến chứ không có lùi, ràng buộc bằng những sợi dây vô hình về quan hệ nào đó đã được hình thành.

- Gây niềm say mê, tìm được ý nghĩa trong cuộc sống, công việc đang tiến hành.

- Củng cố niềm tin, thuyết phục về một kết cục tốt đẹp.

- Phải tạo ra sự an toàn, biết cách chống đỡ dư luận, tạo dư luận mới ủng hộ.

- Tính đến nhiều phương án, chọn phương án hợp với mình nhất, có thể tạo ra những vấp ngã nhỏ để luyện tập bản lĩnh, chủ động đề phòng tính tự kiêu.

Trong những trường hợp cụ thể đòi hỏi mọi người phải biết ứng biến và điều quan trọng hơn là hãy tìm cho được sơ đồ đi tới thành công riêng của mình.

II. Một số cách ứng xử:

1. Thủ thuật "ném đá thăm đường":

Có bạn trai tâm sự: Đến dự đám cưới một người bạn, tôi đã gặp một người con gái mà tôi thầm mơ ước, tôi rất muốn làm quen với người con gái ấy nhưng không biết phải bắt đầu như thế nào?

Có lẽ trước tiên nên bắt đầu vào đề từ cùng một hứng thú. Chẳng hạn có thể từ một bức tranh, một bản nhạc, một ca khúc mới được mọi người yêu thích, hay một bộ phim mới, một quyển sách mới, một mốt quần áo mới... Những cái đối phương biết rõ và có phản ứng tích cực. Hoặc có thể từ một điểm chung nào đó về học tập, việc làm... Bắt đầu từ những câu chuyện không quan trọng lắm để làm mất đi sự căng thẳng và ngăn cách giữa hai người và qua đó bạn có thể hiểu thêm về người bạn mà ta muốn gần gũi (những sở thích, thói quen, cá tính...) Có một sơ đồ giao tiếp sau đây:

A. Giai đoạn trước khi giao tiếp:

- Xác định mục đích, làm quen đối tượng và gây ấn tượng tốt

- Đánh giá đối tượng, hoàn cảnh:

   Sở thích,thói quen, cá tính.
   Thời gian, không gian cuộc gặp.
   Có hay không có người giới thiệu.

- Lựa chọn phương án ứng xử:

   Tìm cớ làm quen cho hợp lý, tế nhị.
   Ngôn ngữ, cử chỉ dễ cảm mến.
   Văn phong gần gũi, không quá trịnh trọng nhưng cũng không suồng sã.
   Tính trước những tình huống bất ngờ có thể xảy ra để ứng xử nhanh.

B. Giai đoạn giao tiếp:

Nên:

   Phá bầu không khí xa lạ bằng việc hỏi han hoặc những câu nói đùa.
   Tìm chủ đề chung, ít chạm đến quan điểm cá nhân.
   Nói ít về mình. Chú ý quan sát cử chỉ, điệu bộ, nét mặt của đối phương.
   Giới hạn cuộc giao tiếp trong phạm vi vừa đủ, dừng đúng lúc.
   Nêu ra những câu hỏi thăm dò, chủ động gợi chuyện.
   Tự tin.

Không nên:

   Vội vã đi vào vấn đề chính.
   Đặt những câu hỏi liên quan nhiều đến cá nhân.
   Nói nhiều về mình, dốc bầu tâm sự, nói thẳng về mình khi đối phương đặt những câu hỏi thăm dò.
   Chuyện lan man, kéo dài cuộc giao tiếp.
   Khích bác hoặc công kích nói xấu một ai đó.
   Rụt rè, lảng tránh, ấp úng.

2. Tình huống cần đối đáp mềm mỏng, ý nghĩa sâu xa:

Dân gian có câu:

"Lời nói chẳng mất tiền mua
Lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau".

Đối với nhiều ý kiến phê bình, phản đối của đối phương, không nên đáp lại bằng những lời nói hằn học, nặng nề mà nhiều khi nên dùng lời nói nhẹ nhàng nhưng chứa đựng những ý nghĩa sâu xa.

3. Tình huống phải chuyển bại thành thắng:

Trong cuộc sống đời thườnng nhiều khi ta bị đẩy vào tình huống bất lợi, có nguy cơ thất bại, lúc đó đòi hỏi phải bình tĩnh, suy nghĩ ngay đến những hậu quả xấu nhất có thể xảy ra (chuẩn bị tâm thế sẵn sàng chấp nhận). Tìm xem có cách gì để hạn chế mức thấp nhất những tác hại (ví dụ: điều gì đã đẩy ta vào tình thế bất lợi, có cách nào tạo được kế hoãn binh có vẻ ít liên quan, nhưng nếu được "địch thủ" sẵn sàng chấp nhận thì chính điều có vẻ không liên quan đó có thể thay đổi tình thế...).

4. Tình huống dùng hài hước:

"Khi bạn nổi cáu ta hãy đùa lại một câu" (Laphôngten).

Hài hước là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong ngôn ngữ giao tiếp. Đó là "chiếc van an toàn" cho mọi cuộc xung đột, là chìa khóa để mở "cánh cửa lòng". Lời đối đáp khôn ngoan, thông minh, dùng ngôn ngữ hài hước để phê phán thường mang lại hiệu quả lớn hơn nhiều. Bởi thế khi kể một câu chuyện cười hoặc một lời đối đáp có nội dung, cách nói hài hước thường làm cho không khí vui nhộn, điều tiết được tình cảm, nhắc khéo người khác mà không làm họ bực mình. Tất nhiên cũng không nên lạm dụng nó.
Quy luật phổ biến của truyện hài hước là mở đầu dẫn dắt và hình thành làm cho người ta nghi vấn. Người kể nên có ngữ điệu bình thường, sau đó tăng thêm tình tiết nghi hoặc và giải quyết bất ngờ.

5. Tình huống phải đi thẳng vào vấn đề khi cần thiết:

Trong cuộc sống có trường hợp không thể quanh co, bóng gió, tế nhị mà phải bày tỏ quan điểm, thái độ của mình một cách thẳng thắn, kiên quyết. Lúc đó phải diễn đạt vào thẳng nội dung chính của vấn đề để biểu hiện ý chí và lòng tin ở bản thân. Đối với những vấn đề then chốt không nên tỏ ra quá cân nhắc, đắn đo làm cho người nghe cảm thấy thiếu tin tưởng, do dự. Tất nhiên để nói bằng cách này cần phải suy nghĩ, cân nhắc thật kỹ càng.

6. Tình huống nói ẩn ý bằng ngụ ngôn:

Trong giao tiếp khi cảm thấy khó thuyết phục người khác bằng lý lẽ trực tiếp hoặc cảm thấy dễ bị phản ứng, không tiện nói thẳng ra, thì người ta thường dùng phương pháp ẩn ý bằng ngụ ngôn. Tức là chọn những câu chuyện ngụ ngôn có nội dung ẩn ý bên trong phù hợp với mục đích khuyên răn, thuyết phục của mình để kể cho đối phương nghe.

Cái lợi của phương pháp này là người nghe phải suy nghĩ mới hiểu hết cái ẩn ý bên trong đó. Bản thân câu chuyện sẽ đưa ra những lời khuyên sâu sắc chứ không phải người kể chuyện, do đó không có lý do để nổi khùng, tự ái hoặc mặc cảm. Tuy nhiên để dùng phương pháp này có hiệu quả, người dùng phương pháp này phải am hiểu câu chuyện phù hợp với trình độ người nghe, nếu người nghe không hiểu gì cả, sẽ không có tác dụng.

7. Tình huống phản bác khéo những yêu cầu vô lý ở người khác:

Cũng có lúc bạn gặp những người khăng khăng đưa ra cho bạn những đòi hỏi vô lý không thể thực hiện được. Trước những tình huống đó nhiều khi ta không thể bác bỏ thẳng thừng vì chạm lòng tự ái hoặc người không thỏa mãn với ta rồi tiếp tục quấy rối nữa và cách đó cũng chưa làm cho người tự nhận thấy được những đòi hỏi của họ là vô lý.

Vậy ta sẽ xử lý thế nào trong trường hợp đó? Tốt nhất là hãy thừa nhận đã, sau đó khéo léo chỉ ra sự vô lý hoặc điều không thể thực hiện được. Cũng có thể cảnh tỉnh người đó bằng việc chỉ ra những điều bất lợi, sự nguy hiểm nếu người đó cứ giữ nguyên ý kiến, nhắm mắt hành động. Chú ý ngôn ngữ không nên gay gắt nhưng tỏ ra cương quyết.

8. Tình huống thừa nhận trước để chuyển hướng sau:

Nếu khi bạn không đồng ý với ý kiến của đối phương mà người đó lại là cấp trên, người lớn tuổi, cha mẹ... Thì bạn sẽ xử sự như thế nào? Việc thuyết phục để đối phương nghe theo mình, có nghĩa là chấp nhận ý kiến của mình cũng đòi hỏi phải có một nghệ thuật nhất định.

Bạn chớ phản đối và phê phán các ý kiến của đối phương. Bạn hãy tiếp thu ý kiến của họ, biểu thị thái độ đồng cảm ở mức độ nào đó để có thể làm giảm được sự cứng nhắc của đối phương, khiến họ bằng lòng nghe ý kiến của bạn. Song phải nắm vững nguyên tắc không được tỏ thái độ của mình ngang bằng với đối phương để tiếp sau đó dùng lời mà chuyển hướng, thay đổi cách nhìn nhận của đối phương, làm họ bằng lòng tiếp thu ý kiến của bạn.

9. Tình huống cần bạn đồng minh:

Khi tranh luận trước nhiều người cần thể hiện quan điểm, bạn nên chú ý đầy đủ đến thái độ của những người xung quanh, cần động viên được nhiều người nghe và ủng hộ quan điểm của mình. Nếu người nghe ủng hộ ta, đồng tình với quan điểm của ta đang trình bày, sẽ tạo thành một sức mạnh to lớn, một sức ép tinh thần làm đối phương không phản kích lại được.

Chẳng hạn khi đang xếp hàng có người chen ngang, bạn lợi dụng thái độ của số đông mọi người xung quanh để gạt người đó ra khỏi hàng là hợp lý nhất.

10. Tình huống không nhượng bộ khi mình có lý trong tranh luận:

Trong quan hệ giữa người với người, tranh luận là một điều hết sức bình thường và không thể tránh được. Không có tranh luận, điều phải trái không được phân định. Không thể coi tranh luận là một thói xấu mà hạn chế nó.

Song tranh luận có thể dẫn đến sự không thoải mái hoặc đôi khi xung đột. Tranh luận có phương pháp sẽ đem lại kết quả tốt là điều chúng ta cần chú ý học hỏi.

Một là, khi tranh luận nên có thái độ thật công bằng, đừng làm tổn thương đến lòng tự ái của người kia. Sự phê phán, bình phẩm người khác không thể quá một giới hạn nhất định, nếu không có thể làm tăng thêm mâu thuẫn vốn có.

Hai là, giọng nói phải mền mỏng, thật lòng. Trong tranh luận phải tỏ ra tôn trọng nhau, làm sao cho người cùng tranh luận tin rằng tranh luận thật là có ích. Trong tranh luận nhiều khi người thắng không hẳn đã là nhiều lý lẽ biết hùng biện, mà có thể là người có thái độ đúng mực và chân thực nhất.

Ba là, tranh luận phải có mục đích rõ ràng. Tranh luận nên xoay quanh những điều cần giải quyết.

11. Tình huống cần thuyết phục bằng hành động:

"Mọi lý thuyết đều màu xám
Còn cây đời mãi mãi xanh tươi"
(Gơt)

Trong giao tiếp, khi cảm thấy khó thuyết phục người khác nghe ý kiến của mình bằng lời nói, bạn có thể dùng hành động để thuyết phục. Thuyết phục bằng hành động thường hiệu quả lớn nhất. Thông qua việc làm, hành động cụ thể, ta có thể làm cho đối phương thay đổi cách nghĩ, tình cảm, thái độ, chấp nhận ý kiến của ta.

Bạn là một cán bộ phong trào thanh niên. Bạn muốn tổ chức các hoạt động văn hóa thể dục thể thao thanh niên nhưng các cấp lãnh đạo ở địa phương chưa tin tưởng vào khả năng của bạn, chưa tạo điều kiện mọi mặt để bạn làm việc. Bạn đừng nản chí và cũng đừng dùng lời nói để thuyết phục. Hãy cố gắng tạo ra một vài việc làm cụ thể có hiệu quả. Từ sự thành công đã đạt được, tận dụng thời điểm gây hưng phấn cao rồi đưa ra những kiến giải hợp lý với các cấp lãnh đạo.

Như vậy, mục đích và kết quả hoạt động đạt được và mối quan hệ ảnh hưởng của bạn phát triển tốt hơn. Khi vận dụng phương pháp này bạn cần lưu ý:

   Mục đích hoạt động phải rõ ràng, không vụ lợi.
   Có kế hoạch hành động chi tiết, tính đến các điều kiện cần và đủ đảm bảo cho sự thành công, bước đầu tiên tránh thất bại.
   Tạo dư luận ủng hộ để gây sức ép hoặc quy tụ sức mạnh.
   Làm thử để chứng minh, rút kinh nghiệm.
   Tạo quan hệ gần gũi tin cẩn.
   Nếu ở vào tình huống các bậc "phụ huynh" của người yêu bạn còn chưa tin tưởng và chấp nhận cho bạn yêu con của họ, thì bạn cũng có thể dùng phương pháp này để đạt mục đích.

III. Những điều nên tránh trong giao tiếp ứng xử:

1. Nói nửa chừng rồi dừng lại hoặc cướp lời người đang nói, làm nhiễu thứ tự hoặc luồng suy nghĩ của người đó.

2. Không nói rõ và giải thích đầy đủ làm người nghe cảm thấy đột ngột, khó hiểu đề tài nói chuyện của bạn hoặc khó hiếu ý bạn muốn nói. Không nên đưa những trọng tâm, những khái quát, giải thích lan man, làm người tiếp chuyện khó theo dõi mạch chuyện.

3. Nói sai đề tài, không quan tâm và tập trung đến điều mình muốn nói.

4. Nói thao thao bất tuyệt, không ngừng nêu các câu hỏi, làm người tiếp chuyện có cảm giác mình yêu cầu hơi nhiều quá.

5. Không trả lời thẳng vào câu hỏi mà người khác nêu ra, quanh co, dài dòng, gây nên cảm giác không trung thực cho người hỏi.

6. Tự cho rằng mọi điều mình đều biết cả, người nghe sẽ cảm thấy bạn là người tự cao tự đại.

7. Làm ra vẻ hiểu biết sâu rộng, người nghe có thể sẽ cảm thấy bạn là người không khiêm tốn, hay khoe khoang.

8. Phát triển câu chuyện không tập trung vào chủ đề chính làm cho người tiếp chuyện cảm thấy nhàm chán.

9. Ngắt bỏ hứng thú nói chuyện của người khác để ép người đó phải chuyển sang nói về đề tài mà bạn thích.

10. Thì thầm với một vài người trong đám đông.

11. Dùng ngôn ngữ quá bóng bảy hoặc quá nặng nề.

12. Chêm những câu tiếng nước ngoài trong câu nói của mình một cách tùy tiện.

13. Đột ngột cao giọng.

14. Dùng những lời quá suồng sã với mức độ quan hệ.

15. Dùng những từ đệm không cần thiết.

16. Nói với giọng khích bác, chạm vào lòng tự ái của người khác.
 

Trên đây là một số kĩ năng trong giao tiếp với từng tình huống cụ thể, các bạn có thể vận dụng vào cuộc sống hàng ngày để cuộc sống tươi đẹp hơn, nhiều thành công hơn.
Nguyễn Tuân

Cung cầu nhân lực: Đói người tài

nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các DN.



Bởi thế, bất chấp tình hình kinh tế trong nước đang gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng suy thoái kinh tế, nhu cầu về nhân sự cấp cao đến lao động phổ thông vẫn không ngừng tăng cao. Tiếc rằng thị trường này ở nước ta vẫn luôn trong tình trạng cung không đủ cầu.

Thiếu trầm trọng

Cuối tháng 9, hơn 2.600 vị trí việc làm của 29 đơn vị, DN đã mời gọi người lao động đến với “Sàn giao dịch việc làm TPHCM”, do Trung tâm Giới thiệu việc làm TPHCM tổ chức. Tuy nhiên theo khảo sát từ các trung tâm giới thiệu việc làm và DN, lượt lao động ứng tuyển vẫn chưa thể bắt nhịp cung - cầu (thiếu hụt khoảng 30% tổng nhu cầu tuyển dụng) dù điều kiện ứng tuyển không quá cao.

Câu chuyện đại diện Công ty Kiềm Nghĩa chia sẻ cũng là khó khăn chung của DN khi tuyển người. Theo đó, Công ty Kiềm Nghĩa phải đến từng trường đại học để đăng ký tuyển dụng nhưng vẫn không tuyển đủ số lượng, do một số sinh viên khá, giỏi năm cuối đã được các DN nước ngoài đặt hàng từ trước.

Có vài nơi, DN nước ngoài còn hỗ trợ cả kinh phí bồi dưỡng và sẵn sàng nhận làm ngay sau khi ra trường. Vì vậy, dù rất cần người cho các vị trí trưởng các phòng kế hoạch, kinh doanh, kỹ thuật, thí nghiệm… nhưng trong suốt 2 năm công ty vẫn không tìm được người ưng ý.

Không riêng gì Kiềm Nghĩa, ngay trong ngành CNTT, hàng năm số sinh viên ra trường lên đến hàng chục ngàn nhưng theo ông Nguyễn Phúc Hồng, Phó Giám đốc Công ty TMA, vài năm gần đây công ty có nhu cầu tuyển khoảng 200 người nhưng chưa khi nào tuyển đủ. Ngay cả việc, công ty mời gọi sinh viên đến thực tập cho quen việc trước khi ra trường nhưng cũng không cải thiện được tình hình.

Thực tế, việc thiếu hụt nguồn nhân lực đã ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động sản xuất tại DN. Nhiều trường hợp còn mất luôn cả cơ hội hợp tác kinh doanh. Ngay tại TPHCM, một tập đoàn CNTT Nhật Bản đã làm việc với lãnh đạo TP và ngỏ ý cần khoảng 200 lao động trong lĩnh vực thiết kế bo mạch điện tử. Nhưng tìm mãi, cuối cùng TP phải chào thua vì không thể đáp ứng được yêu cầu trên.

Thiếu vì yếu kỹ năng

DN không tuyển được nhân sự, nhân sự mới ra trường không đáp ứng được yêu cầu. Cứ thế, vòng luẩn quẩn đó tồn tại dài dài. Hậu quả tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng. Trong đó, tỷ lệ thất nghiệp ở nhóm có trình độ cao đẳng cao gấp 4 lần, nhóm trình độ đại học trở lên cao gấp 3 lần tỷ lệ đối tượng thất nghiệp khác. Điểm đáng chú ý là trong nhóm thất nghiệp, số lao động bị thất nghiệp dài hạn từ 1 năm trở lên chiếm tỷ lệ rất cao, khoảng 44,2%.

Tỷ lệ này ở nhóm lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao hơn nhiều so với không có chuyên môn kỹ thuật: 54,4% so với 39,6%.

Ông Trần Anh Tuấn, Phó Giám đốc Trung tâm Dự báo Nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động TPHCM, nhận định vấn đề thất nghiệp đã được cảnh báo từ lâu khi nhu cầu tìm việc của lao động có bằng đại học chiếm 53,8%, so với nhu cầu tuyển dụng chỉ chiếm 14,9%. Ngược lại, tỷ lệ lao động tìm việc có trình độ trung cấp chỉ chiếm 13,9% nhưng nhu cầu tuyển dụng của DN lại chiếm 25,7%.

Ngành du lịch là một thí dụ điển hình. Với tốc độ tăng trưởng khách quốc tế 10%/năm và sự phát triển của du lịch nội địa trong những năm gần đây, du lịch Việt Nam đã có đóng góp đáng kể cho kinh tế-xã hội. Tuy nhiên, nguồn nhân lực lại là một điểm trừ.

Thực tế, có thể thấy kỹ năng ngoại ngữ kém là rào cản các bạn trẻ gia nhập những ngành nghề có yếu tố quốc tế. Không ít sinh viên du lịch của Việt Nam, dù tốt nghiệp nhưng ngoại ngữ chỉ ở mức bập bõm. Lý do, trong quá trình đào tạo, sinh viên không có nhiều cơ hội học ngoại ngữ, ngoại trừ một số ít trường đào tạo tiếng Anh tốt, còn lại đa số sinh viên phải tự trang bị cho mình kỹ năng này.

Như vậy, có thể thấy chất lượng nguồn lao động của nước ta hiện nay đang còn rất thấp, trong khi nhu cầu sử dụng lao động có tay nghề, chất lượng cao, có kỹ năng vững lại liên tục tăng. Điều này dẫn đến nguồn lao động dồi dào, nhu cầu việc làm lớn, nhưng các DN vẫn rơi vào tình trạng thiếu lao động.

Xaluan.Com

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..." - Hr Blog

"Người ta sẽ bảo tôi đạp lên nghĩa nhân mà sống..."

Tôi là chị cả trong một gia đình nheo nhóc. Dưới tôi còn 4 đứa em. Năm 17 tuổi, tôi phải bỏ học, xa nhà làm thuê, làm mướn để phụ ba mẹ nuôi bầy em. Mãi đến năm 26 tuổi, tôi mới đi học bổ túc trở lại theo lời khuyên của một người.

Những ngày đầu vào lớp, tôi vừa mắc cỡ, vừa ngại bài vỡ. Bỏ lâu quá, giờ học lại, khó vô cùng. Ấy vậy mà tôi cũng vượt qua. Cuối cùng tôi cũng lấy được cái bằng tốt nghiệp cấp 3.

Với tôi, vậy là đủ nhưng người quản lý của tôi không chịu. Anh bảo: "Em học được thì ráng học lên, mai mốt mới có tương lai. Anh thấy em nên đi học ngoại ngữ để giao tiếp với các chuyên gia và cán bộ quản lý". Anh nói mãi, cuối cùng tôi cũng xiêu lòng.

Tôi đi học Tiếng Nhật ban đêm. Hình như là tôi có năng khiếu nên chỉ sau 1 năm, tôi đã đọc thông, viết thạo, giao tiếp tốt. Đúng lúc ấy, tôi được chuyển lên làm việc ở phòng nhân sự. Người quản lý của tôi cũng được chuyển lên đảm nhận vị trí phó phòng.



Tôi không ngờ mình lại yêu thích công việc này đến vậy. Thế là tôi quyết định đăng ký học các khóa đào tạo về quản lý nhân sự. Nhờ đó, các vấn đề ở công ty được tôi xử lý rất tốt. Có lần đích thân tổng giám đốc người Nhật đã khen ngợi vì tôi tham mưu cho ban giám đốc giải quyết tốt các kiến nghị của công nhân, ngăn chận kịp thời một vụ tranh chấp tập thể.

Cứ vậy, càng ngày tôi càng được tin tưởng, giao thêm nhiều công việc quan trọng. Phó phòng của tôi cũng vui lây vì đối với anh, tôi là một người học trò giỏi; người được anh dìu dắt, đào tạo từ khi chưa biết gì cho đến lúc thành thạo công việc. Trò giỏi thì thầy cũng được thơm lây.

Cho đến cách đây 1 tháng, trưởng phòng nhân sự đột ngột nghỉ việc vì lý do sức khỏe, ban giám đốc phân vân giữa hai chọn lựa: Tôi hoặc người quản lý cũ của tôi, tức phó phòng, sẽ thay thế vị trí trưởng phòng nhân sự. Các ý kiến có phần nghiêng về tôi vì tôi trẻ hơn, xông xáo hơn, xử lý công việc nhanh nhạy hơn.

Thế nhưng thâm tâm tôi không muốn như vậy. Trong lòng tôi có một lấn cấn: Tôi không muốn trở thành cấp trên của người đã từng dìu dắt, nâng đỡ mình. Nếu không có anh thì tôi không có ngày hôm nay. Vì vậy, tôi không thể tranh giành với anh vị trí quản lý mà tôi nghĩ anh cũng sẽ làm rất tốt và quan trọng hơn là anh rất muốn đảm đương vị trí ấy.

Tổng giám đốc nói ông sẽ rất thất vọng nếu tôi từ chối. Còn tôi lại không muốn ân nhân của mình thất vọng. Tôi rất bối rối trong lòng. Trưởng phòng nhân sự ở một công ty lớn như công ty của tôi là một vị trí rất quan trọng, đi kèm rất nhiều quyền lợi. Nếu đảm nhận cương vị ấy, tôi sẽ được tăng lương, tăng phụ cấp, có điều kiện phụ giúp gia đình nhiều hơn.

Thế nhưng cứ nghĩ đến nỗi thất vọng của người mà mình nặng ơn nghĩa, tôi lại không đành lòng. Cuối cùng tôi quyết định từ chối. Tổng giám đốc có vẻ bực bội và cho rằng lý do của tôi không chính đáng, không thuyết phục. Với ông, hiệu quả công việc mới là điều quan trọng nhất. Ông cho tôi thêm một tuần để suy nghĩ lại.

Có lẽ hết một tuần, câu trả lời của tôi vẫn như cũ bởi tôi thật sự không có đủ lý lẽ để thuyết phục mình phải chấp nhận công việc mà lãnh đạo tin tưởng, giao phó. Tôi sợ người ta cho rằng mình là người hữu thủy, vô chung; là kẻ đạp lên nghĩa nhân mà sống...

Uyên Phương | NLĐ

Chào đón nhân viên mới - Việc làm không thể xem thường

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với nhân viên là rất quan trọng. Một nhà quản lý giỏi là một nhà quản lý biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của các nhân viên công ty. Để có được điều này, bên cạnh các kỹ năng chuyên môn, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm với các nhân viên, nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên.

Nhiều người cho rằng, ngày đầu nhân viên đến làm việc, trưởng phòng chỉ cần dắt một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự. Nhân viên mới còn lạ người, chưa quen việc nên kiếm bàn trống nào ngồi tạm, thư thả rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó là cách làm không chuyên nghiệp.

Theo Mary Spencer, cán bộ phụ trách nhân một công ty thuộc tập đoàn đa quốc gia chuyên về dịch vụ tư vấn và phát triển nguồn nhân lực tại Anh, đón nhân viên mới vào công ty là một công việc quan trọng. "Tôi có nghiên cứu một số   tài liệu   , trong đó nói rằng, ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau này. Và việc chuẩn bị đón nhân viên một cách chu đáo sẽ thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt kịp tính chuyên nghiệp của công ty", Mary cho biết.

Do nhu cầu công việc nên hằng năm công ty của Mary luôn nhận nhân viên mới. Ngay khi có lời xác nhận đến làm việc của người được mời, bộ phận nhân sự bắt tay vào chuẩn bị mọi thứ, từ việc sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đủ các đồ dùng văn phòng cần thiết, in danh thiếp, mở sẵn địa chỉ hộp thư... Đối với người mới vào làm ở cấp phó phòng trở lên thì chuẩn bị thêm điện thoại di động, đặt sẵn điện thoại bàn.

Vào buổi sáng đầu tiên nhân viên mới đến công ty, trên bàn làm việc của họ đã có một lá thư chào mừng của tổng giám đốc, trong đó có đề cập đến tôn chỉ mục đích của công ty, các quyền lợi cũng như những triển vọng mà nhân viên có được khi làm việc tại đây. Mỗi nhân viên cũng được một bảng kê chi tiết những quy tắc không được sai phạm và những quy định về kỷ luật của công ty. "Khi công ty đã thẳng thắn cho nhân viên biết điều gì nhân viên được khuyến khích làm, những điều gì không nên làm ngay từ đầu thì việc   quản lý nhân sự   sau này sẽ nhẹ nhàng và thuận lợi", Mary phân tích.

Đối với một công ty chuyên về dịch vụ tư vấn có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty của Mary thì sự bảo mật thông tin là vô cùng quan trọng. Để đề phòng trường hợp xấu nhất có thể xảy ra, ngay ngày đầu tiên nhận nhiệm sở mỗi nhân viên phải làm giấy cam kết không tiết lộ thông tin của công ty ra bên ngoài. Tuy nhiên, việc làm bản cam kết này chỉ áp dụng cho những nhân viên thường. Đối với những người mới vào làm ở cương vị cấp phó phòng trở lên thì chính tổng giám đốc sẽ tiếp chuyện họ trong ngày làm việc đầu tiên và sẽ trao đổi trực tiếp một số quy tắc cần tuân thủ.

Quantri.Vn

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp - Human Resources

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người lao động nắm tình hình, yên tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình doanh nghiệp)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các doanh nghiệp thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người lao động.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các doanh nghiệp thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp Tết Dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn Lao động TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ Pháp Luật TP.HCM, Tiền Phong)

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sự  chi tiết   cho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu - Hr Blog

Ngành Nhà hàng - Khách sạn: Cung chưa đuổi kịp cầu

Ngành nhà hàng khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam và cần thêm một số lượng lớn lao động từ phổ thông đến cao cấp. Tuy nhiên, quá trình tìm việc của nhân sự ngành này lại gặp nhiều khó khăn.

Nhu cầu nhân sự tăng cao dịp cuối năm

Khảo sát của JobStreet .Com gần đây cho thấy ngành Nhà hàng Khách sạn đang có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam, đặc biệt tại các thành phố lớn. Theo đó, 90% các công ty trong ngành được khảo sát vẫn đang có nhu cầu tuyển dụng từ đây đến cuối năm.

Hàng loạt các thương hiệu nước ngoài liên tục mở rộng thị trường ở Việt Nam trong những năm gần đây, từ hệ thống khách sạn Marriot, Novotel, Pullman cho đến các tên tuổi như Burger King, The Coffee Bean & Tea Leaf… khiến thị trường ngành này càng trở nên sôi động.



Dự báo về nhu cầu nhân lực ngành, Giám đốc nhân sự một thương hiệu nhìn nhận: “Thị trường nhân lực trong ngành Nhà hàng - Khách sạn đang có xu hướng tăng mạnh mẽ vào dịp cuối năm và đầu năm sau do nhu cầu vui chơi, nghỉ dưỡng tăng cao trong mùa lễ hội.”

Về phía người lao động, có đến 91% nhân sự có bằng cấp chuyên ngành Nhà hàng - Khách sạn thừa nhận về nhu cầu tìm việc trong những tháng tới và có đến 67% cho rằng quá trình tìm việc sẽ rất khó khăn, chỉ có 33% tin rằng sẽ dễ dàng tìm việc vào thời điểm cuối năm.

Nhân sự gặp khó vì tiếng Anh & nghiệp vụ

Yêu cầu cao về tiếng Anh và nghiệp vụ là lý do chính khiến quá trình tìm việc của nhân sự ngành này gặp nhiều khó khăn.

Thật vậy, khảo sát trên 1.310 người lao động trong ngành cho thấy, chỉ có 45% có bằng cấp chuyên ngành, trong khi đó phần lớn 53% nhân sự muốn làm việc trong lĩnh vực này không có bằng cấp chuyên ngành.

Điều này cho thấy sự chênh lệch giữa cung và cầu, đặc biệt là nguồn cung ứng lao động chất lượng cao, khiến cho công tác tuyển dụng của giới nhân sự ngành này vẫn còn gặp nhiều khó khăn.

Ngay cả đối với phân khúc nhân sự cấp trung và cấp cao, cung vẫn chưa gặp được cầu do “mức lương dành cho nhân sự cấp trung chưa cao nên khó thu hút được nguồn lao động chất lượng,” hay tại phân khúc này, ứng viên vẫn còn thiếu “trình độ chuyên môn.”

Khảo sát của JobStreet.Com cũng chỉ ra rằng, chỉ có 22% người lao động chuyên ngành Nhà hàng – Khách sạn cho rằng kiến thức học được ở trường hỗ trợ họ rất nhiều khi đi làm, số đông còn lại đều cảm thấy không đủ cho công việc và cần đào tạo thêm.

Khi được hỏi về kỳ vọng đối với nhà tuyển dụng ngành Nhà hàng - Khách sạn, 47% người lao động mong muốn được đào tạo nghiệp vụ, 34% kỳ vọng về cơ hội thăng tiến, chỉ 19% quan tâm lương và phúc lợi.

DN Việt chưa chú trọng tự đào tạo

Do đó, để nâng cao chất lượng nguồn cung, nỗ lực cần đến cả từ phía nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, số liệu trên cho thấy, không có nhiều nhà tuyển dụng tại Việt Nam chú trọng đến việc đào tạo nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp.

Nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Chính ông lớn McDonalds cũng đã không ngừng đầu tư rất nhiều cho khối tài sản này.

Mặc dù tuyển được nguồn nhân lực chất lượng từ JobStre et .Com, chúng tôi vẫn phải đào tạo nhận sự từ 3 đến 9 tuần tại nhà hàng, nhằm đảm bảo nhân viên có thể mang đến cùng một chất lượng phục vụ tới khách hàng trên toàn cầu, McDonald nhận xét.

Vũ Minh

Khoảng cách tiền lương ngày càng tăng trên toàn cầu

(TBTCO) - Theo nghiên cứu mới đây của Tập đoàn tư vấn quản trị Hay Group, sự chênh lệch về tiền lương giữa sếp quản lý doanh nghiệp với người lao động đang tiếp tục gia tăng ở tất cả các khu vực trên thế giới, kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008.





Sử dụng số liệu từ cơ sở dữ liệu trực tuyến tính phí của mình, Hay Group nhận thấy rằng khoảng cách về lương bổng giữa những nhà quản lý giàu kinh nghiệm, so với thợ thủ công, nhân viên “bàn giấy”, hoặc những việc không đòi hỏi nhiều kinh nghiệm, đã tăng lên ở hầu hết 110 quốc gia được phỏng vấn.

“Sự chênh lệch quá lớn về thu nhập có thể gây ra những bất mãn tiềm tàng trong người lao động” - Ben Frost, nhà tư vấn của Hay Group nhận xét trong một thông cáo báo chí về vấn đề lương thưởng. Khoảng cách nói trên đã tăng lên 2,2% ở các nước châu Âu kể từ khi cuộc khủng hoảng toàn cầu bắt đầu năm 2008. Đây là khu vực có sự gia tăng ít nhất. Ngược lại, con số này ở Bắc Mỹ và châu Á lần lượt là 7,2% và 12,5%. Tính riêng tại nước Mỹ, khoảng cách đã tăng thêm 10,6%.

Cũng theo tập đoàn Hay Group, mức lương trên toàn cầu tăng bình quân 5,4% trong năm 2015, so với 5,2% hồi năm ngoái. Tuy nhiên, tại các thị trường mới nổi như Brazil, Nga và Ukraine, người lao động trên thực tế lại bị cắt giảm tiền lương lần lượt là 0,4%, 0,7% và 3,9%.

“Quá trình công nghiệp hóa và toàn cầu hóa đã khiến cho nhiều công việc không đòi hỏi độ phức tạp cao được chuyển sang tích hợp tự động hóa và sử dụng nguồn lực thuê ngoài. Điều này làm giảm số lượng việc làm có sẵn, đồng thời tăng tính cạnh tranh giữa những lao động hiện tại. Hoặc họ chấp nhận giảm lương để ở lại, hoặc phải ra đi” – ông Frost cho biết.

Cũng theo ông Frost, ở chiều ngược lại, những nhà quản lý giàu kinh nghiệm với năng lực đã được chứng minh, khả năng suy nghĩ sáng tạo và kỹ năng đàm phán tốt đang có mức lương ngày càng cao. Một phần nguyên nhân do cung không đủ cầu. Ngoài ra, họ đang ngày càng phải đảm nhiệm nhiều trách nhiệm hơn, nhiều công việc phức tạp hơn.

Châu Âu là khu vực chứng kiến sự chênh lệch tiền lương giảm đi ở nhiều quốc gia nhất, ví dụ như Thụy Sỹ, Pháp, hay Ba Lan. “Để đối phó với suy thoái kinh tế, nhiều công ty ở châu Âu chọn cách cắt giảm lương của cả sếp lẫn nhân viên để tránh nạn thất nghiệp. Trong khi đó, công ty Mỹ thường chọn cách tinh giảm biên chế, và yêu cầu những nhà quản lý còn lại đáp ứng thêm nhiều nhiệm vụ mới. Để bù lại, lương của họ được trả cao thêm, dẫn đến khoảng cách thu nhập với nhân viên ngày càng lớn” – ông Frost đánh giá./.

Ngọc Vũ (theo CNBC)

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Những nhân tài mới sẽ rất khó khăn để được vào làm việc tại tập đoàn lớn. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương thức cắt giảm   nhân sự   để tiết giảm chi phí và vượt qua khủng hoảng. Tuy nhiên, vấn đề sa thải lao động cũng không dễ dàng gì, nhất là trong việc lựa chọn những nhân sự chủ chốt.
   Chia sẻ tại ngày nhân sự Việt Nam 2013 –   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng hôm 3/11 tại Hà Nội, diễn giả Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, cho biết việc lựa chọn người tài hay trung thành là tùy thuộc vào chiến lược phát triển của công ty.
   Chẳng hạn như ở các tập đoàn lớn thì họ thường chọn yếu tố trung thành. Tất nhiên, những người trung thành đã làm việc được một thời gian dài ở công ty thì họ đều phải có chút tài năng chứ không thể chỉ có lòng trung thành. Ông Hòa cũng thừa nhận, những nhân tài mới vào được tập đoàn lớn là rất khó khăn.
   Còn với trường hợp các doanh nghiệp muốn đột phá, muốn   tìm kiếm   những cái mới thì chắc chắn họ phải đặt người tài lên hàng đầu. Ông Hòa lấy ví dụ ở FPT, thời kỳ đầu công ty rất thành công nhờ chính sách đặt cao nhân tài. Khi ấy, ở đâu có nhân tài là FPT đưa về, ngay cả diễn viên điện ảnh cũng đưa về, trăm hoa đua nở để họ tự do phát triển, vậy nên sau đó mới hình thành một FPT đa ngành nghề.

 Về vấn đề lựa chọn nhân sự hiện nay, ông Hòa cho rằng FPT đang khá thông minh khi lựa chọn hài hòa giữa hai yếu tố. Dù rằng FPT đã cố gắng thay một số máu mới nhưng không thành công và cuối cùng họ chọn người trung thành. Sự lựa chọn này cũng có lý do bởi FPT không thể đưa ra sự đảo lộn quá bất ngờ, có thể ảnh hưởng tới hàng chục nghìn người.
   Tựu chung lại, theo ông Hòa, tuyển người tài hay người trung thành thì quan trọng là phải theo khát vọng và chiến lược phát triển của công ty. Nếu như đó là tập đoàn lớn, ảnh hưởng tới sự phát triển của họ thì buộc phải chọn người trung thành.
   Nếu được quyết định chia phần giữa tài năng và trung thành, ông Hòa cho rằng nên để tỷ lệ 60% những người trung thành và 40% chọn người tài. Thậm chí với các doanh nghiệp đặt nặng tính an toàn, bảo thủ thì tỷ lệ cũng nên là 70% - 30%, nếu không sẽ không thể đáp ứng được với yêu cầu phát triển.

Theo cafef.Vn

Microsoft tiếp tục đợt cắt giảm nhân sự lần hai trong năm 2014

Như một số tin đồn hồi đầu tuần này, Microsoft tiếp tục một đợt cắt giảm nhân sự thứ hai gồm 2.100 người hôm 18/9, là một phần trong kế hoạch tái cấu trúc công bố hai tháng trước đây.

Phát ngôn viên của Microsoft cho biết, kế hoạch cắt giảm này sẽ ảnh hưởng đến 18.000 nhân viên, chiếm khoảng 14% nguồn nhân lực của hãng ở nhiều bộ phận khác nhau, tại nhiều nước trên khắp thế giới.

Microsoft sẽ tiếp tục thực hiện kế hoạch này một cách chu đáo nhất, nhưng đồng thời cũng thể hiện sự tôn trọng sâu sắc nhất đối với từng cá nhân bị ảnh hưởng và cố gắng không làm chất lượng dịch vụ bị suy giảm. Tất cả các nhân viên Microsoft bị cắt giảm sẽ nhận được gói trợ cấp thôi việc theo qui định của hãng.



Trong tháng 7/2014, Microsoft đã sa thải khoảng 13.000 nhân viên trong đợt thứ nhất. Hiện không rõ là đợt cắt giảm 2.900 nhân sự còn lại sẽ được thực hiện khi nào. Đây là một trong những kế hoạch cắt giảm nhân sự lớn nhất trong lịch sử hãng Microsoft.

Hầu hết nhân viên bị cắt giảm hồi tháng 7 vừa qua đều thuộc bộ phận Thiết bị và Dịch vụ của Nokia, là đơn vị mà Microsoft đã mua lại với giá 7,2 tỷ USD vào tháng 4 năm nay, chỉ trong vòng chưa đến 2 tháng sau khi Satya Nadella đảm nhiệm vị trí CEO. Thương vụ này được đưa ra từ năm 2013 khi Steve Ballmer vẫn còn là CEO.

Trong bức tâm thư gửi cho toàn thể nhân viên Microsoft về kế hoạch cắt giảm nhân sự, Nadella đã viết rằng “chiến lược liên kết với bộ phận Thiết bị và Dịch vụ Nokia dự kiến sẽ ảnh hưởng đến khoảng 12.500 nhân sự, có cả những chuyên gia và công nhân nhà máy”. Con số đó chiếm khoảng một nửa số nhân viên Nokia được chuyển nhượng từ thương vụ trên.

Một số nhà phân tích trong ngành giải thích rằng, việc cắt giảm nhân sự Nokia như là một dấu hiệu cho thấy Nadella đã có một thời gian khó khăn vì thương vụ mà người tiền nhiệm chuyển giao cho ông. Thậm chí một số còn dự đoán rằng, Nadella cuối cùng có thể kết thúc bằng cách thoái vốn của doanh nghiệp Nokia hoàn toàn.

Dự đoán về thời gian thực hiện các đợt sa thải tiếp theo, một số nhà phân tích nhận định rằng, Microsoft có thể sẽ giãn quá trình sa thải ra trong một khoảng thời gian dài. Hãng phần mềm này hồi tháng 7 đã cho biết dự kiến hầu hết các vị trí sẽ bị cho nghỉ việc vào cuối năm 2014, và kế hoạch sẽ hoàn thành vào cuối năm tài chính của Microsoft vào tháng 6/2015.

Tuy nhiên, thông tin không chắc chắn về việc ai sẽ ở lại và ai sẽ ra đi tiếp theo được cho là không tốt cho tinh thần nhân viên. Ngoài ra, với mỗi đợt sa thải mới, mọi người được nhắc lại về kế hoạch cắt giảm này và do đó có thể làm tăng mối quan tâm của các khách hàng doanh nghiệp lớn đang đầu tư mạnh vào công nghệ của Microsoft.

Microsoft đang trải qua một thời kỳ thay đổi lớn. Hãng này có chiến lược chủ yếu là chuyển từ một nhà cung cấp phần mềm sang bán các dịch vụ điện toán đám mây lưu trữ tính phí thông qua đăng ký hàng năm. Đây là một trong những động thái nhằm cạnh tranh với nhiều đối thủ mạnh bao gồm cả Google, Cisco, IBM, Oracle, Salesforce.Com, Apple và Amazon.

Pcworld.Com.Vn

Sau Tết, nhân viên đua nhau “nhảy việc” - Hr Blog

Sau Tết, nhân viên đua nhau “nhảy việc”

Thông thường sau Tết Nguyên đán lại bùng phát tình trạng “nhảy việc”... Gần đây có hàng ngàn lao động tại các khu công nghiệp nhảy việc, khi nhiều công ty rao tuyển lao động với số lượng lớn.

Hiện nay, tại một số khu công nghiệp, khu chế xuất ở phía Nam đã thấy xuất hiện những tấm băng rôn tuyển mới lao động. Tuy nhiên, số lượng tuyển không nhiều như những năm trước và các ưu đãi cũng không hậu hĩnh bằng, mức chênh lệch thu nhập giữa các doanh nghiệp bị thu hẹp đáng kể.

Những thông tin cho thấy, nhu cầu tuyển mới lao động của phần lớn doanh nghiệp hiện đang là khá “khiêm tốn”. Nếu như 5-7 năm trước, có không ít doanh nghiệp đánh hẳn những chuyến xe về các địa phương để tuyển và đưa lao động vào nhà máy nhận việc ngay sau Tết, thì nay chuyện này không diễn ra.



Ra Tết, mới chỉ có khoảng 70-75% công nhân các doanh nghiệp da giày, dệt may đi làm trở lại. Theo ông Nguyễn Đức Thuấn, Chủ tịch Hiệp hội Da Giày Việt Nam (Lefaso), có thể trong tuần sau số công nhân tại các doanh nghiệp mới quay trở lại làm việc đầy đủ.

Ông Phạm Xuân Hồng, Chủ tịch Hội Dệt may Thêu đan Tp.HCM, cho rằng, việc công nhân ngành dệt may, da giày luôn thiếu lực lượng sản xuất sau Tết đã trở thành “đặc thù” từ nhiều năm nay. Tùy theo chính sách đãi ngộ đối với người lao động của từng doanh nghiệp thực hiện trước Tết sẽ góp phần không nhỏ đến hiệu quả thu hút lao động trở lại làm việc đông đủ, thiếu hụt hay buộc phải tuyển mới.

Mặc dù nhiều chuyên gia dự đoán, tình hình sản xuất của phần lớn các doanh nghiệp sẽ ổn định, nhưng theo một số chuyên gia thị trường lao động thì điều này không đồng nghĩa với việc nhiều lao động phổ thông sẽ ồ ạt nhảy việc như nhiều năm trước đây.

Trong khi đó, ở phân khúc nhân sự trung - cao cấp, tình trạng thiếu hụt vẫn đang tiếp diễn ở nhiều doanh nghiệp và có khả năng sẽ còn trầm trọng hơn trong thời gian tới.

Theo công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Search, nhu cầu về nhân sự cấp trung và cấp cao cho khối sản xuất đang rất “nóng”.

Trong năm 2014, Navigos Search phía Nam đã cung cấp hơn 100 vị trí công việc cao cấp cho các nhà máy tại Tp.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa - Vũng Tàu, Long An... Mức lương trả cho các vị trí này dao động từ 4.000-12.000 USD/tháng.

Về nhân sự trung cấp cho khối sản xuất, công ty cung cấp hàng trăm người, mức lương họ được trả từ 1.000-4.000 USD/tháng. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân sự Việt Nam cũng đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.

Navigos Search không tuyển đủ kỹ sư và quản lý cấp cao cho nhiều dự án lớn, như Microsoft Mobile của Microsoft Việt Nam và dự án Samsung Display của Samsung Việt Nam. Với phân khúc nhân sự trung - cao cấp, cơ hội mở ra khá nhiều, nhưng không dễ tìm được người đủ khả năng đáp ứng mọi yêu cầu của nhà tuyển dụng.

Qua trao đổi với một số công nhân tại khu chế xuất Linh Trung, quận Thủ Đức, hầu hết ý kiến đều cho rằng, ngoại trừ những doanh nghiệp quá bết bát, thường xuyên nợ lương không đủ khả năng đảm bảo việc làm ổn định, còn phần lớn người lao động không có ý định “nhảy việc” trong năm nay.

Có hai lý do chính, thứ nhất là sau thời gian sản xuất đình đốn, hiện giờ công việc đã dần trở lại ổn định – với họ đó là một điều may mắn. Bởi công việc ổn định chính là một chỉ dấu rõ ràng cho thấy thu nhập và đời sống của người lao động cũng sẽ ổn định và nâng dần lên.

Thứ hai, giữa lúc nhu cầu tuyển lao động mới của phần lớn doanh nghiệp không nhiều, không có những yếu tố thật sự hấp dẫn, nếu có “rao” thì cũng không đáng tin, thì hành động nhảy việc là hết sức mạo hiểm.

Nhìn chung, tâm lý của số đông công nhân đang là cần có sự ổn định. Điều này cũng phù hợp với mong muốn của đại đa số chủ doanh nghiệp, nên giữa họ dễ dàng tìm thấy tiếng nói chung.

Tuy nhiên, theo bà Nguyễn Thị Quỳnh Phương, Trưởng phòng Tư vấn tuyển dụng nhân sự cấp cao của Talentnet, hiện nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung và cấp cao cho các doanh nghiệp vốn FDI tăng mạnh, ước tính gần 30% so với những năm trước. Nhu cầu tuyển dụng ở lĩnh vực sản xuất là thật sự, nhân sự làm việc có độ ổn định. Còn ở lĩnh vực thương mại, nhu cầu tuyển dụng vẫn tăng nhưng là tăng ảo do đặc tính nhảy việc trong lĩnh vực này.

Theo nhận xét của giới chuyên gia, nhân sự trung - cao cấp của Việt Nam có chuyên môn tốt, học hỏi nhanh, nhưng yếu về ngoại ngữ, về tính hệ thống, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày, giải quyết vấn đề.

Ở những vị trí cấp cao, nhân sự người Việt còn thiếu những người có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc. Đó là những điều cần sớm bổ khuyết, khắc phục. Ý kiến khá thống nhất trong giới chuyên gia, cần hạn chế tối đa hiện tượng nhảy việc, duy trì sự ổn định để chờ đón những cơ hội mới.

(Theo Vneconomy)

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân viên

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn đảm bảo rằng mình đang mang lại cho những nhân viên một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy kiểm tra xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng tiếp xúc với những người thực sự tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự tiêu cực và bóp nghẹt sự tích cực một cách nhanh chóng. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là không thể, hãy đảm bảo bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả tổ chức và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tập trung vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những nhân viên tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở nên nổi trội nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng phí thời gian

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những cuộc họp được cho là không có lý do thực sự để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông tin không thích hợp, thì điều nay dễ khiến cho các nhân viên của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn đánh giá họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời gian của họ.

5. Thiếu thông tin liên lạc

Khi việc kết nối liên lạc trở nên nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời gian của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan trọng bị bỏ qua trong khi những công việc không cần thiết được nhân đôi, thông tin bị khóa kín trong những phòng họp bí mật và thông tin đồn thổi có cơ hội phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao tiếp là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một tình huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được đánh giá hay thậm chí lắng nghe, thay vào đó là câu nói “im lặng và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm trạng miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự hợp tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng nghe bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công việc vất vả hay những kết quả vượt bậc không được công nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được trông đợi, mọi người sẽ ngày càng thấy tẻ nhạt và thờ ơ với công việc. Bạn có thể thưởng cho những nhân viên của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ tổ chức của họ. Ngay cả những nhân viên tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở nên vượt bậc. Hãy bắt đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị nhân sự

Goldilocks bị lạc trong rừng và liên hệ với vấn đề quản trị   nhân sự

Chuyện kể rằng, có cô bé tên là Goldilocks bị lạc trong rừng. Cô đi mãi và cuối cùng đến một ngôi nhà nhỏ của gia đình gấu gồm gấu bố, gấu mẹ và gấu con. Khi vào trong nhà Goldilocks nhìn thấy ba chiếc ghế, nhưng chiếc thứ nhất quá cao, chiếc thứ hai thì quá rộng, chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô ngồi lên chiếc ghế thứ ba. Cô bé lại nhìn thấy ba đĩa súp ở trên bàn, đĩa thứ nhất quá nóng, đĩa thứ hai quá nguội, đĩa thứ ba rất vừa. Cô bé ăn đĩa súp thứ ba. Cô bé đi lên thang gác và nhìn thấy ba chiếc giường. Chiếc thứ nhất dài quá. Chiếc thứ hai thì rộng quá. Chỉ có chiếc thứ ba là vừa vặn. Cô bé leo lên chiếc giường thứ ba và ngủ ngon lành.

Câu chuyện còn tiếp diễn nhưng chúng ta tạm dừng lại ở đây để bàn về có ý nghĩa mà câu chuyện có thể mang lại trong lĩnh vực   quản lý nhân sự   . Nếu bạn đặt nhân viên của mình dưới một áp lực công việc quá lớn với mong muốn đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty, họ sẽ phản kháng lại bạn ngay bằng cách phàn nàn không ngớt về môi trường làm việc bóc lột nhân công, nơi mà họ sống chỉ để làm giàu cho bạn. Ngay khi có cơ hội đầu tiên, họ sẽ bỏ sang một công ty khác, và rất có thể công ty đó là một trong những đối thủ cạnh tranh của bạn.

Ngược lại, nếu bạn quá chú ý tới nhân viên và cố hết sức để uốn mình theo sở thích của nhân viên nhằm làm cho công sở của bạn trở nên vui nhộn, thì những nhân việc được nuông chiều đó sẽ có thể làm ra chuyện gì đây? Nhân viên của bạn sẽ bắt đầu cho rằng bạn là một người dễ dãi và lập tức nghĩ đến việc lợi dụng lòng tốt của bạn. Họ đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, cho dù những gì bạn mang lại cho họ đã là khá hào phóng so với tiêu chuẩn chung. Họ thậm chí trễ nải trong công việc, hay đùa giỡn với sự thông cảm của bạn khi bạn thử quở trách hoặc phê bình họ. Họ bắt đầu bình luận sau lưng về những quyết định điều hành của bạn, và nằng nặc đòi bạn phải đưa ra lời giải thích cho tất cả những công việc mà bạn muốn hoặc cần họ thực hiện.

Vậy làm thế nào bạn có thể điều tiết mối quan hệ với nhân viên và mức độ “tốt bụng” như thế nào được xem là phù hợp? Làm thế nào để bạn xây dựng một môi trường làm việc tích cực, lành mạnh cho nhân viên của bạn? Câu trả lời sẽ có ngay sau đây.

Bạn không phải là ông chủ. Nhân viên của bạn cần phải nghĩ về lợi ích của toàn bộ công ty và tình trạng kinh doanh của công ty, chứ không phải chỉ tìm cách ứng phó với cá nhân bạn. Người lao động ngày nay luôn đòi hỏi quyền chủ động và tự do cần thiết ở mọi cấp bậc, vì vậy họ sẽ phản kháng nếu bạn tỏ ra là một kẻ độc tài. Bạn không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc gì với lý do bạn là ông chủ. Ngày nay, điều đó không còn tác dụng nữa.

Bí quyết ở đây là bạn phải đảm bảo rằng nhân viên không đánh giá bạn là một người quá rộng rãi hoặc quá chặt chẽ, mà là một người khôn ngoan và có đủ khả năng để xây dựng một doanh nghiệp thành công, đồng thời là người cam kết rằng nếu công ty làm ăn phát đạt thì những nhân viên có đóng góp cũng được tưởng thưởng xứng đáng.

Bạn cũng không phải là bạn bè của họ. Bạn có thể rất gần gũi với những nhân viên lâu năm, và thỉnh thoảng cũng cảm thấy khó xử khi bạn buộc phải sa thải họ. Sau giai đoạn hình thành và củng cố bộ máy công ty, bạn cần thiết lập những quy tắc nhất định và phải để cho nhân viên của bạn hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng những quy tắc đó - chứ hoàn toàn không phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân với bạn.

Hãy biến công ty thành “người thứ ba trong phòng”. Nhân viên nên quan tâm đến sự phát triển của công ty, chứ không phải là làm giàu cho cá nhân bạn. Những mục tiêu mà nhân viên hoàn thành sẽ làm lợi cho toàn bộ công ty, và do đó làm lợi cho tất cả mọi người. Các chuyên gia khuyên rằng, bạn nên đặt công ty trong một không gian cùng với bạn và nhân viên của bạn, và nói với nhân viên rằng nếu người thứ ba đó – tức công ty của bạn – cảm thấy hạnh phúc thì bạn và nhân viên của bạn cũng sẽ hạnh phúc như thế.

Khuyến khích đội nhóm chứ không khuyến khích từng cá nhân. Nhiều nhà lãnh đạo tin tưởng rằng phần thưởng và những hình thức động viên tinh thần khác nên được xây dựng dựa trên thành tích chung của tập thể, chứ không phải thành tích của một cá nhân. Ví dụ bạn có thể thiết lập những mục tiêu vừa tầm cho những công việc phức tạp và khó khăn, và nói với nhân viên rằng nếu hoàn thành được định mức, tất cả mọi người đều có lợi; nếu có thể vượt định mức, mọi người trong dự án đó sẽ nhận được phần thưởng từ phần công sức đã bỏ ra. Một ưu điểm của phương pháp này là tất cả các nhân viên đều hiểu rằng sẽ bị xử lý nghiêm nếu trốn việc, làm việc lề mề hoặc những hình thức gây cản trở khác cho quá trình sản xuất. Họ xác định được rằng chất lượng công việc không đạt yêu cầu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của cá nhân họ.

Phải biết quan tâm. Khi thời tiết trở nên nóng bức vào mùa hè, bạn hãy cho đặt quạt thông gió và nước mát xung quanh chỗ làm việc của nhân viên. Nói chung, bạn nên làm những điều tương tự như vậy mà không cần đợi đến khi nhân viên yêu cầu.

Hãy làm cho nhân viên “nhìn thấy sự logic”. Bạn không cần phải giải thích dài dòng, điều quan trọng là phải làm cho nhân viên nhìn thấy tính hợp lý trong hành động và việc làm của bạn. Lúc đó, nhân viên của bạn sẽ thấu hiểu ý nghĩa những điều bạn đang thực hiện, họ sẽ thấy được ý nghĩa của hoạt động kinh doanh và các giá trị khác trong công ty, họ sẽ không xem nhiệm vụ mà bạn giao phó như một mệnh lệnh độc đoán từ ông chủ.

Và cuối cùng, như Benjamin Franklin đã nói năm 1776, khi quân đội Anh tiến đánh Philadelphia: “Hỡi các bạn, nếu chúng ta không đồng lòng và cùng đoàn kết lại, thì chắc chắn rằng chúng ta sẽ lần lượt gục ngã”.

(Dịch từ Entrepreneur)

101 câu hỏi mà nhà phỏng vấn cần phải quan tâm

"Chuẩn bị kỹ là nắm chắc 50% cơ hội thắng". Đây là câu nói mà tôi rất tâm đắc. Bạn đừng nghĩ là những người phỏng vấn xin việc mới cần những câu hỏi phỏng vấn này. Chính bạn cũng sẽ cần nếu bạn chuẩn bị điều hành hoặc tham dự một buổi phỏng vấn.

Để phỏng vấn hiệu quả, bạn cần chuẩn bị cho mình ít nhất 20 câu hỏi xoay quanh các vấn đề bạn cần tìm hiểu. Mục đích của phỏng vấn không phải là để bắt bí đối phương mà giúp bạn và cả người xin việc hiểu nhau hơn.

Tôi thường xuyên tổ chức và điều hành các buổi phỏng vấn xin việc và đương nhiên cũng nhiều lần từng là người được phỏng vấn. Đối với tôi, phỏng vấn là một cơ hội, một cơ hội lớn để có thể hiểu rõ những nhu cầu, các thiếu sót và mong muốn của nhau, giúp 2 phía hiểu nhau hơn để cùng đưa ra quyết định hợp tác với nhau.

Mời các bạn tham khảo các câu hỏi phỏng vấn mẫu sau đây:

1. Bạn hãy giới thiệu về mình?
2. Thất bại lớn nhất mà bạn đã trải qua?
3. Gia đình của bạn có những ai?
4. Bạn là con thứ mấy trong gia đình?
5. Kể về kỷ niệm lần đầu tiên bạn kiếm được tiền?
6. Ước mơ của bạn là gì?
7. Điểm mạnh của bạn?
8. Điểm yếu nhất của bạn là gì?
9. Bạn có lý tưởng sống không?
10. Điều gì là quan trọng nhất với bạn?
11. Nếu được ví mình như một loài hoa thì bạn sẽ là hoa gì?
12. Con vật nào bạn thích nhất?
13. Con vật nào bạn ghét nhất?
14. Nếu trở thành một con vật, bạn muốn trở thành con vật gì?
15. Cuốn sách bạn đọc gần đây nhất là cuốn nào?
16. Khi ra quyết định, bạn thường tham khảo ý kiến của ai?
17. Thần tượng của bạn là ai?
18. Trong gia đình ai là người ảnh hưởng đến bạn nhiều nhất?
19. Hãy nói về quê hương bạn?
20. Bạn thường đọc sách gì?
21. Bạn bè của bạn là những người như thế nào?
22. Sở thích của bạn?
23. Kể ra 5 thói quen tốt của bạn?
24. Kể ra 3 đặc điểm mọi người hay chê bạn?
25. Hồi còn đi học, môn nào bạn học kém nhất? Vì sao?
26. Bạn đã từng làm việc ở những công ty nào?
27. Vì sao bạn lại bạn lại định bỏ chỗ làm hiện nay?
28. Tại sao bạn lại thay đổi nhiều nơi làm việc như vậy?
29. Bạn nhận xét như thế nào về đồng nghiệp của bạn?
30. Điều gì làm bạn thất vọng nhất?
31. Đồng nghiệp của bạn nhận xét như thế nào về bạn?
32. Đặc điểm nào ở bạn mà mọi người không thích khi tiếp xúc với bạn?
33. Sếp cũ của bạn có thích bạn không?
34. Điều nuối tiếc nhất mà bạn chưa làm được cho sếp của bạn?
35. Điều bạn còn trăn trở chưa làm được là gì?
36. Bạn nghĩ gì về những người sếp trước đây?
37. Bạn đã bao giờ bị buộc phải nghỉ việc?
38. Hãy kể về một số thành tích nổi trội của bạn trong công việc?
39. Nếu chỉ được lựa chọn giữa gia đình và công việc bạn sẽ chọn gì?
40. Bạn biết đến công ty này như thế nào?
41. Bạn đã biết gì về công ty rồi?
42. Theo bạn tại sao công ty này lại thành công?
43. Công ty này có gì chưa ổn không?
44. Tại sao bạn muốn làm việc ở đây?
45. Công ty tôi đã có gì hấp dẫn bạn chăng?
46. Bạn đã gặp những ai ở công ty này? Họ nói gì với bạn?
47. Bạn đã được   đào tạo   những gì về lĩnh vực này?
48. Bạn có kinh nghiệm gì trong lĩnh vực này rồi?
49. Bạn có đặt mục tiêu cho buổi phỏng vấn này?
50. Bạn hãy cho biết kế hoạch công việc nếu bạn trúng tuyển?
51. Đâu sẽ là khó khăn cản trở bạn trong công việc này?
52. Khi làm việc nhóm bạn thường đảm nhận vị trí nào, trưởng nhóm hay thành viên?
53. Trong nhóm làm việc, mọi người đánh giá năng lực của bạn như thế nào?
54. Bạn thường không thích làm việc với những người như thế nào?
55. Bạn cần thời gian bao lâu để thích nghi với công việc?
56. Đây có phải là nghề mà bạn thực sự mong muốn và quyết tâm theo đuổi?
57. Bạn có thích tính kỷ luật không? Vì sao?
58. Bạn đề cao yếu tố nào nhất trong công việc: kỷ luật, trung thực, tự do?
59. Bạn thích làm việc trong môi trường kỷ luật về giờ giấc hay tự do thời gian?
60. Bạn có ngại phải đi công tác xa nhà?
61. Theo bạn ai là người trả   lương   cho bạn?
62. Mức lương như thế nào thì bạn có thể làm việc?
63. Mức thu nhập như thế nào đủ để bạn trang trải cuộc sống và yên tâm công tác?
64. Ngoài xin việc ở đây bạn còn đang nộp hồ sơ ở những nơi nào?
65. Những điều gì khiến bạn lo lắng khi bắt đầu công việc?
66. Bạn muốn làm việc ở đây bao lâu nếu bạn được   tuyển dụng   ?
67. Bạn có khả năng làm việc trong môi trường căng thẳng, áp lực?
68. Theo bạn công việc hiện nay đòi hỏi những kỹ năng nào?
69. Làm thế nào để tôi đánh giá bạn làm việc hiệu quả đây?
70. Những yếu tố nào sẽ giúp bạn làm việc tốt nhất?
71. Bạn có sẵn sàng làm ngoài giờ?
72. Bạn có khả năng làm việc vào ban đêm không?
73. Trong trường hợp đột xuất phải làm việc vào ngày nghỉ, bạn có đồng ý không?
74. Khi rời khỏi công ty bạn bàn giao như thế nào?
75. Theo bạn cá nhân phải tôn trọng tập thể hay tập thể phải vì cá nhân?
76. Bạn có nghĩ rằng công việc này sẽ phù hợp với bạn?
77. Bạn có kế hoạch gì để nâng cao chuyên môn?
78. Bạn tưởng tượng như thế nào về môi trường làm việc ở đây?
79. Bạn muốn có một người sếp như thế nào?
80. Bạn có khả năng đặt mục tiêu và thực hiện mục tiêu?
81. Triết lý của bạn trong công việc?
82. Tại sao tôi phải nhận bạn vào làm việc?
83. Các nguyên tắc của bạn trong công việc là gì?
84. Điều gì làm bạn mất tập trung trong công việc?
85. Bạn có dám đối mặt với những thử thách, khó khăn?
86. Công việc lý tưởng của bạn là như thế nào?
87. Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của bạn là gì?
88. Bạn đánh giá như thế nào về khả năng giao tiếp ứng xử của bản thân?
89. Bạn có khả năng nói trước công chúng?
90. Khó khăn của bạn khi trình bày trước mọi người?
91. Bạn đã thuyết phục được bao nhiêu người làm theo bạn?
92. Bạn có khả năng lãnh đạo không?
93. Hãy kể về công việc do bạn làm lãnh đạo?
94. Hãy kể về một tình huống khó khăn nhất và cách giải quyết của bạn?
95. Bạn biết gì về kế hoạch của công ty trong năm nay?
96. Bạn có câu hỏi nào dành cho tôi không?
97. Khi nào thì bạn có thể bắt đầu công việc?
98. Điều kiện làm việc như thế nào sẽ phù hợp với bạn?
99. Nếu bạn có đủ tiền bạc, ai đó khuyên bạn nên nghỉ sớm, bạn có đồng ý không?
100. Bạn nghĩ sao nếu bạn thất bại trong buổi phỏng vấn này?
101. Theo bạn trong cuộc phỏng vấn hôm nay tỷ lệ thành công của bạn là bao nhiêu?

Nguyễn Dũng - HR.Org.Vn

Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng cho thời kỳ mới

Tham khảo từ : http://blognhansu.Net/2014/10/15/cap-nhat-tinh-hinh-xuat-ban-sach-moi-ung-ho-sach-blog-nhan-su/

Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp sẵn sàng cho thời kỳ mới

"Sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của người chủ doanh nghiệp"
 Trong tiến trình phát triển tự nhiên của mình, các doanh nghiêp sẽ phải trải qua những giai đoạn chuyển giao quan trọng. Trước giai đoạn ấy, thông thường chủ doanh nghiệp thường quản trị bằng "Kinh nghiệm, uy tín và kỹ năng chứ chưa bằng quy trình, hệ thống chuyên nghiệp". Mà nếu vậy thì không có cơ sở để chuyển giao trách nhiệm bớt sang cho người CEO.

 Thêm vào đấy, sự ngọt ngào của cái bẫy quyền lực và nỗi sợ hãi mất kiểm soát dường như là căn bệnh tâm lý chung của những người chủ doanh nghiệp. Nhiều người, với tầm nhìn và kiến thức vượt trội đã có kế hoạch cho công tác kế thừa, phân quyền và giao quyền bài bản. Thế nhưng việc chuyển giao quyền lực thường là không triệt để.

 Có thể thấy rằng năng lực của lực lượng lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, bao gồm cả các CEO lẫn những người chủ doanh nghiệp là không dồng đều, còn cần bổ sung nhiều để sẵn sàng cho giai đoạn thách thức trước mắt và lâu dài. Những gì cần bổ sung có thể rất khác nhau tùy thuộc vào xuất phát điểm của nhân sự cụ thể, đặc thù ngành địa phương và doanh nghiệp. Vậy nên bắt đầu từ đâu để hình thành một hệ thống tốt, một nhận thức chung giữa ông chủ và người điều hành doanh nghiệp, trên cơ sở đó hình dung rõ những năng lực cần bổ sung cho cá nhân CEO và cho hệ thống quản trị doanh nghiệp?. Một trong những cách làm hiệu quả nhất là đi theo những khuyến nghị hữu ích cho các doanh nghiệp dưới đây:
  1.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải thể hiện rõ việc hướng đế việc phục vụ mục tiêu chiến lược, bám chắc chuỗi giá trị cân bằng
  2. Chức năng của các khối, ban, phòng cần rạch ròi và hỗ trợ việc ra quyết định hiệu quả. Đồng thời cần tranhs được những xung đột hành vi tổ chức có thể có.
 3. Trách nhiệm, hiệu quả và đãi ngộ cần được quy định rõ ràng và kết nối với nhau
 4. Khi xây dựng mô tả công việc và xác định Đãi ngộ cho người lao động, cần dựa trên khách quan của việc phân tích công việc, định giá vị trí công việc và đánh giá năng lực/kết quả hoàn thành công việc
 5. Khi sắp xếp nhân sự vào hệ thống cần cân nhắc mức độ phù hợp tính cách với đặc tính của công việc và vai trò trong nhóm. Bên cạnh đó, nên hiểu và biết cách tạo động lực cá nhân hiệu quả nhất thông qua Maslow và công cụ khảo sát tính cách nghề

Giới thiệu một số công cụ tốt trong công tác xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp

Lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain)
 Sau khi được giới thiệu bởi Michael Porter năm 1985, lý thuyết này đã trở thành cơ sở cho rất nhiều phân tích chiến lược, tiếp thị và tổ chức trong các doanh nghiệp bởi tính khái quát, đơn giản nhưng hết sức cụ thể và hữu ích của nó.
Theo ADB, 70% doanh nghiệp Fortune 500 sử dụng BSC.
  Theo Vietnam Report (1/2009), 43% trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam đã và đnag có kế hoạch áp dụng BSC. Tháng 12/2009, cha đẻ của BSC là Kaplan sang trình bày cho các công ty VNR500. Và sau đó nhiều đơn vị đã áp dụng thành công.

  Kế toán Chi phí theo Hoạt động (ABC - Activities Based Cost)
Giúp doanh nghiệp xác định được chi phí cho từng hoạt động riêng lẻ, trên cơ sở đó theo dõi, quản lý, kiểm soát chi phí, xây dựng định mức và có biện pháp thay đổi, cải tiến quy trình nhằm loại trừ lãng phí, tăng cường hiệu quả. Thường sẽ đi kèm với hệ thống KPI, BSC và việc thiết lập các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp.

  Khảo sát Tính cách nghề nghiệp (Extended DISC)

  Extended DISC là hệ thống đánh giá hành vi, tính cách nhân sự được sử dụng rộng rãi trên 55 quốc gia , Extended DISC hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc sử dụng đúng người , đúng việc, tạo đúng động lục và đào tạo hiệu quả.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
ThS.Trần Bằng Việt
Phó Tổng giám đốc Le & Associates

Quản lý nhân sự theo cách Matsushita - Human Capital

Nguồn tham khảo: download sách quản trị nhân lực

Quản lý   nhân sự   theo cách Matsushita

Từng trải qua con đường đầy gian truân từ một người thợ điện đến ông chủ và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

 Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số phận hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

 Hãy tìm những người đáng tin cậy và tận tâm

Khi tìm nhân viên, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? Chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tập trung vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các công ty Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tài năng đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

 Hãy chọn những người may mắn

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Tuy nhiên, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào Hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

 Tài năng kiệt xuất và khả năng làm việc thật sự

Khi thuê nhân viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tài năng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải được   tuyển dụng   dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty tập hợp chỉ toàn người tài là một điều hiếm thấy. Những người tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các công ty khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

 Những người không phải là nhân viên của bạn có thể trở thành khách hàng của bạn trong tương lai

Nếu bạn là người phụ trách các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành nhân viên của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng công ty của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

 Những nhân viên giỏi phải đến làm việc tại các doanh nghiệp nhỏ nhiều hơn

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi không thể chỉ tập trung ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các công ty nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, vì vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Cách phát triển con người

 Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

 Tạo ra môi trường để mọi người có thể thể hiện những khả năng của mình

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

   Tuyển dụng   nhân viên là một trách nhiệm xã hội

Mỗi một công ty, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Công ty là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, công ty lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên doanh nghiệp thì điều đó cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp bình thường bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng công ty của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

 Con người trước, sản phẩm sau

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: "Nếu các khách hàng có hỏi các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì các bạn hãy trả lời rằng công ty chúng ta sản xuất trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử."

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được   đào tạo   và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

 Hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công việc theo đúng yêu cầu. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hiện được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi công ty của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hầu hết họ đều làm việc tận tụy, tuy nhiên, cũng có 1 "quả táo thối". Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi "ngộ" ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải chấp nhận thực tế là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tế thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, cuối cùng thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

 Đúng người đúng việc

Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn   tìm kiếm   rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.

Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

 Đặt nhiệm vụ thích hợp

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách trình bày mục tiêu một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hiện mục tiêu đó. Bên cạnh đó, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân viên một cách tốt nhất hay không.

 Lãnh đạo phải đòi hỏi cao

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu cách thức thực hiện cho đúng thì bạn sẽ không thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: "Đến cuối năm nay, tôi muốn các bạn đạt được điều ...". Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân viên của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân viên cũng sẽ được nâng cao.

 Hãy cho người ta cơ hội làm việc và dạy họ trong công việc

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và vô cùng thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

 Cách học tốt nhất là học trên công việc

Để đào tạo nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

 Hãy phân công công việc nhưng đừng quên kiểm soát

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu trách nhiệm về công việc đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực sự đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

 Hãy bình tĩnh khi gặp sai lầm lớn

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Mắng mỏ chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng công ty không vì thế mà phá sản và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

 Không cứng quá cũng không mềm quá

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: "khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá". Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

 Hãy thưởng phạt phân minh

Quản lý một doanh nghiệp, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, đoàn kết và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

 Hãy rút ra cái lợi từ khả năng của mọi người

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với nhân viên của tôi.

Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã thể hiện là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng cuối cùng đã trở thành điểm mạnh của họ.

 Hãy coi nhân viên của bạn như thủ trưởng của bạn

Nhìn lại quá khứ, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một doanh nghiệp gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể quở trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

 Hãy dẹp những tình cảm riêng tư sang một bên: hãy công bằng

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tập trung vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

 Hãy lắng nghe nhân viên của mình

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì thụ động và làm việc mà "không có lửa trong mắt", thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân viên, nhân viên sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

 Hãy để cho nhân viên của bạn biết về những sai lầm của bạn

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong công ty. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: "Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi". Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị Chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: "Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân viên của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người". Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân viên của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: "Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?" Và tôi trả lời: "Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao". Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải xuất phát từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Hãy giao việc một cách tình cảm

 Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ lẽ ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Những điều cần biết khi định mức   lương

 Lương cần phải xác đáng và tương xứng

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

 Công việc có thể tốt hơn nếu tăng lương

Tôi cho rằng, không thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc thông qua hình thức tăng lương.

 Mục tiêu cuối cùng là đạt được mức lương cao nhất

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, công ty cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.

Quantri.Vn