4 mô hình xây dựng văn hóa cơ quan
Khi thành lập công ty, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tại, mỗi đơn vị có cơ cấu cơ quan riêng ăn nhập với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.
Bởi thế muốn tạo ra cơ cấu đơn vị thì những người chủ phải có kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của cơ quan. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những tri thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng đơn vị là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của tổ chức không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất thân thuộc. Cấu trúc của đơn vị chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục đích kinh tế của tổ chức. Nó có thể rưa rứa như cấu trúc của đơn vị quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục đích chiến lược.
Văn hóa công ty được hình thành không chỉ do nhân tố công nghệ và thị trường mà còn bởi nguyên tố văn hóa của lãnh đạo và người cần lao. Một số đơn vị đa nhà nước có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác nhau căn bản nhất là về cấu trúc logic của tổ chức.
Có ba yếu tố liên quan quyết định đến cấu trúc văn hóa tổ chức:
1. Mối quan hệ giữa nhân viên và công ty
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Ý kiến chung của nhân sự về số mệnh, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ trong tổ chức.
Khi nhìn nhận một tổ chức, chúng ta cần coi xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa tổ chức là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa cơ quan đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và cổ vũ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bực trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Tiêu biểu của mô hình gia đình là các tổ chức Nhật Bản.
Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm tượng trưng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây đích thực là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong phòng ban, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự.
Mô hình văn hóa hoả tiễn dẫn đường: mô hình này có tức là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm . Các dự án thường vận dụng mô hình này.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên ý kiến rằng cơ cấu cơ quan không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết nhân, “vật chất có trước đơn vị” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các doanh nghiệp tỏ ra khoan thứ, chúng nên là những cái nôi cho sự mô tả và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là phóng thích con người khỏi những lề lối thân thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời kì tự duy trì cuộc sống.
Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về cơ quan. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tiễn, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa cai trị.
1. Mô hình văn hóa gia đình
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm quen thuộc, mang tính nhân bản đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa tổ chức gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gụi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền bính lớn đối với viên chức – “người con”. Kết quả là sự hình thành công ty hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực khôn xiết thân thiện, ôn hòa không hề có tính doạ dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa công ty gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, hiệu suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức quyến rũ đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm ham của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào phóng thích, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi phê duyệt sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng trị lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người tình mến. Sức ép đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể giành giật được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được chỉ dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa đơn vị theo mô hình gia đình có khuynh hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông báo càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và tiêu biểu là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng công ty có đơn vị như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình thương cảm yêu giữa những con đứa ở thứ bực khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hiệp đồng hay hiệp đồng trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản nhân phẩm rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ viên chức ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng cơ quan càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho đơn vị.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Tổ chức theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được kiểm tra cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan yếu hơn là công tác được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang nguyên tố chính trị sẽ hấp thu những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút nhân dân, mục đích phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan yếu. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thử thách lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền.
Huấn luyện , cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do đề xuất bắt buộc của gia đình chứ không phải phát xuất từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Động viên, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được động viên bằng những lời tán dương hay kiểm tra cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự cổ vũ nào có thể bắt nạt dọa mối dây kết liên với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan hoài đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, kiên cố, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây đích thực là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia cần lao hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một phòng ban, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hành nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công tác của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, trình bày chức năng điều hành trật tự thấp hơn. Nhân sự tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho viên chức, quyết định các điều khoản giao kèo, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không gánh vác được thì sẽ có người thay vậy mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của cơ quan. Thực hiện công tác hiệu quả có ý nghĩa quyết định và chừng độ hoàn tất công việc sẽ là cơ sở kiểm tra hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan hoài đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền bính khởi hành từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường nhịn sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này vận dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được miêu tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và bổn phận cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người phù hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng , phòng nhân sự sẽ chọn lựa một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực ăn nhập với đề xuất công tác và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình kiểm tra năng lực, thăng tiến cũng na ná như vậy.
Tư duy, học hỏi và đổi thay
Phương pháp con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những đơn vị theo mô hình tháp khác hẳn những doanh nghiệp theo mô hình gia đình. Đối với nhân lực theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn đổi thay những vị trí mấu chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, ăn nhập với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, tri thức và năng lực đủ để cáng đáng công việc ở vị trí đó. Đối với tổ chức theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, khai triển, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai phá và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng viên chức chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, kiểm tra viên chức, tuyển dụng , huấn luyện và luân chuyển công tác đều có nhiệm vụ viện trợ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra ưng chuẩn sự đổi thay về điều lệ, quy định. Cùng với sự đổi thay về mục tiêu, công ty phải đi từ sự đổi thay về những yêu cầu đặt ra cho nhân lực. Do vậy văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời kì. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, đổi thay các thủ tục chính sách, chế độ, phải coi xét việc thăng chức và kiểm tra lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.
Cổ vũ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm nhặt. Họ lo âu khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một định nghĩa quan trọng với viên chức hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung độc trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công tác. Phê phán và ca cẩm được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
3. Mô hình hoả tiễn dẫn đường
Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình hoả tiễn điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục đích. Mỗi người đều biết rõ công tác của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tiễn.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình hoả tiễn hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án phụ trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn tất nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Công ty hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu dò la vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn tất nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời kì chẳng thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống ngôi thứ nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham dự hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc chí ít gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.
Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu nghĩa vụ khâu lắp ráp phụ và khâu chung cuộc. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa binh bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình hoả tiễn thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty lăng xê, một người viết lăng xê, một người thiết kế, một người lo công cụ truyền thông, một người lo phim lăng xê và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch chung cục được khách hàng ưa chuộng.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có thiên hướng làm việc tạm, mối quan hệ không còn mật thiết khi dự án kết thúc và các công cụ thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập.
Giá trị nhân văn vô thượng trong mô hình văn hóa hoả tiễn điều khiển biểu lộ ở phương pháp bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung thực tiễn, mỗi thành viên đều cùng nhau san sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rẽ ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được thể hiện rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Ngoại giả, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng thảng hoặc khi đổi thay mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, phụ trách vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở nên trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trọng điểm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.
Sự thay đổi diễn ra mau chóng trong mô hình hoả tiễn điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến thiên hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với đơn vị. Xét về nhiều mặt, mô hình hoả tiễn điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ vững bền, dài lâu và ngập tràn tình cảm yêu mến.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Khích lệ dần trở nên thực chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn ham, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm rốt cuộc. Hãng Apple Mancintosh, họ đam mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành quả phi thường trong đó mâu thuẫn và oán thù cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham dự đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm tán thành chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm bợ. Bối cảnh làm việc luôn đổi thay. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không đổi thay. Đội ngũ làm việc san sẻ niềm ham giữa các thành viên, ngoài ra nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ cộng tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó.
4. Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên ý kiến về cơ cấu doanh nghiệp không quan yếu bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu đơn vị tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Mục đích là phóng thích con người khỏi những lề lối thân thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời kì tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Tỉ dụ tiêu biểu là những cơ quan mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những doanh nghiệp thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở nên cá nhân độc lập, họ không bị buộc ràng bởi lòng trung thành đối với đơn vị và có thể tự phát triển bản thân.
Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những doanh nghiệp đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia sản vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích san sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số quan điểm cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình cơ quan của mai sau.
Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống trật tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tình. Tuy nhiên, bản chất sự tận tình này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự đổi thay của thế giới, coi xét bản tính của sự bù đắp xã hội.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục đích phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất chân thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vẳng và lý tưởng, nó có thể trở nên kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong thế cuộc con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao dịch một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Đổi thay trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham gia đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục đích cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.
Những tổ chức mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hi hữu khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường đổi thay.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày trước hết là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một tí mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối chọi với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công tác àm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công tác hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công tác nào tốt nhất.
Lưu trữ tại Quantri.Vn
Sự cần thiết của phân quyền
Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.
Phân quyền là hoạt động phân phối nghĩa vụ thông qua chức năng của đơn vị và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản trị. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công tác cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.
Lợi ích của việc phân quyền:
Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công tác. Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy quyền là:
Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
Xác lập quyền hạn, nghĩa vụ đối với từng đầu công tác quan trọng.
Thách thức viên chức trong trường hợp huấn luyện và kiểm tra viên chức .
Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?
Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:
Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích viên chức làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
Kiểm tra, huấn luyện và cải tiến.
Trao quyền có phải xóa bỏ nghĩa vụ không?
Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền bây giờ có nhiều ý kiến về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết bổn phận. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu bổn phận cao nhất tất cả hoạt động của đơn vị. Do đó nghĩa vụ của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên kiểm tra, coi xét tính hợp lý cũng như có định hướng tập huấn thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả.
Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn
