Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

5 nghề kiếm ra bộn tiền mà không phải ai cũng biết

5 nghề kiếm ra bộn tiền mà không phải ai cũng biết

Xã hội đang ngày một phát triển khiến cho các ngành nghề cũng trở thành đa dạng hơn. Nhiều nghề nghiệp thú vị mới ra đời có mức lương lên tới hàng tỉ đồng mà không phải ai cũng biết.

Scott Dobroski, một nhà phân tích xu hướng nghề nghiệp của một công ty sử dụng cần lao nói: “Những nhà sử dụng lao động đang kiếm tìm những cách sáng tạo để làm kinh doanh. Do đó, nhiều vị trí chức danh mới ra đời”. Dưới đây là 5 nghề nghiệp mới có sự giao xoa của những chuyên ngành khác nhau đem lại số tiền đồ sộ mà nhiều người không ngờ tới.



1. Kỹ thuật viên y tế

Nhiệm vụ của một kỹ thuật viên y tế là sử dụng các thiết bị máy móc, thiết bị như chụp cắt lớp vi tính (CT), chụp cộng hưởng từ (MRI),… và đánh giá các hình ảnh để các chưng sĩ chẩn đoán và có kế hoạch điều trị.

Các kỹ thuật viên y tế cần có những tri thức căn bản về y khoa cũng như các thiết bị khoa học kỹ thuật. John Reed, tổng giám đốc cao cấp tại đơn vị về IT - Robert Half Technology nói: “Các nghề nghiệp đang phát triển nhanh, đặc biệt là những nghề ảnh hưởng đến việc chăm sóc sức khỏe con người có sử dụng khoa học công nghệ”.

Để có thể trở thành một viên chức kỹ thuật y tế cần được qua tập huấn từ 1-4 năm để được xác nhận. Mức lương trung bình của một nhân sự kỹ thuật y tế là 71.120 $ (khoảng 1,5 tỉ VNĐ).

Dự kiến vào năm 2022, kỹ thuật viên y tế sẽ tăng lên 22% so với thời điểm hiện tại.

2. Nhân viên tôn tạo thiết bị y tế

Một nhân sự tu tạo thiết bị y tế có thể là những người có tri thức hoặc hiểu biết về cơ khí, sang sửa máy tính. Những người làm nghề này sẽ có công việc chính là sang sửa các máy móc thuộc ngành y tế.

Hoặc những nhóm người tốt nghiệp từ một trường Đại học về công nghệ và kỹ thuật thiết bị sinh học cũng có thể tham dự vào công việc này. Ngoài ra, do thuộc tính của kỹ thuật chiếm tỉ lệ cao hơn, do đó nghề này đòi hỏi người cần có tri thức chuyên sâu về kỹ thuật.

Thường ngày, mất khoảng 2 năm để học về công nghệ, kỹ thuật thiết bị y khoa. Họ cần được chứng nhận có tri thức nhất quyết về thiết bị y học (BMET).

Mức lương làng nhàng cho nghề này là 44.180 $ (gần 1 tỉ VNĐ). Dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 30%.

3. Chuyên viên phân tích, lập trình bảo vệ an ninh mạng

Nghề này ăn nhập với những người có tri thức chuyên sâu về IT, lập trình máy tính hoặc phát triển web,…

công việc chính của họ là ngăn chặn các hành vi tấn công trên mạng Internet, bảo vệ dữ liệu trên máy tính cho khách hàng, kiểm tra rủi ro và đưa ra giải pháp bảo vệ an ninh mạng,…

hiện nay, công nghệ thông báo ngày càng phát triển và các hacker cũng chuyên nghiệp hơn. Hệ thống máy tính toàn cầu cũng có nguy cơ bị “khủng bố” khiến cho nhiều công ty, cá nhân lo ngại việc dữ liệu trong máy tính bị trộm cắp cũng như có thể bị tê liệt hoàn toàn.

Người làm ngành nghề này cần có thông đạt về máy tính và kỹ năng giải quyết các vấn đề kỹ thuật số. Những người làm trong ngành này cần được học trong thời kì ít ra 2-4 năm trong lĩnh vực công nghệ thông tin và được cấp giấy chứng nhận phân tách kỹ thuật số. Khi đó họ sẽ trở thành một nhà phân tách và kiểm tra rủi ro an ninh mạng.

Mức lương cho giám đốc phân tích, dự báo rủi ro an ninh mạng rơi vào khoảng 153,602 $ (khoảng 3,3 tỉ VNĐ).

4. Chuyên gia sức khỏe

Rất nhiều cơ quan bây giờ đang tuyển những người có kiến thức về dinh dưỡng và có khả năng tham vấn, thuyết trình để làm một chuyên gia sức khỏe cho cơ quan. Họ sử dụng các phương pháp sư phạm cấp thiết để giảng dạy và tham mưu về các vấn đề sức khỏe, đưa ra những lời khuyên cấp thiết cho mỗi người.

Trong khi xã hội đang ngày một phát triển, con người cũng đang dần lo lắng và chăm sóc cho sức khỏe của bản thân nhiều hơn. Chính bởi vậy, các chuyên viên săn sóc sức khỏe là những người thực thụ cấp thiết.

Những chuyên gia sức khỏe không nhất định chỉ làm công tác chăm nom và tư vấn sức khỏe cho khách hàng của mình, mà họ còn phải thực thụ như một nhà xã hội học, đưa ra những chiến lược thuyết phục khách hàng của mình thực hiện lối sống lành mạnh, có lợi cho sức khỏe.

Một chuyên gia sức khỏe cần được tập huấn trong khoảng 4 năm và được cấp giấy chứng nhận để trở thành chuyên gia giáo dục sức khỏe của các Ủy ban giáo dục sức khỏe nhà nước bảo đảm đủ điều kiện.

Mức lương nhàng nhàng của một chuyên gia sức khỏe là 62.280 $ (tương đương 1,3 tỉ VNĐ) và dự kiến đến năm 2022 ngành nghề này sẽ tăng trưởng 21%.

5. Nhà tâm lý học cho các cơ quan

Những nhà tâm lý học này sẽ có vai trò như một trợ lý đắc lực, một cố vấn cho các cơ quan, đơn vị để họ tăng cường năng suất công tác, huấn luyện các kỹ năng cho nhân viên. Họ sẽ chịu bổn phận quản trị và phát triển các chương trình, công việc ảnh hưởng đến tuyển dụng, đo lường hiệu suất, chính sách y tế và an toàn lao động.

Có thể hiểu dễ dàng nhất công việc của họ giống như chức danh quản lý viên chức. Họ phải làm việc trực tiếp với các nhân viên và đưa ra những biện pháp cho các vị lãnh đạo và quan hệ cả với các đối tác để đưa ra chiến lược viên chức.

Một chính sách nhân viên tốt sẽ giúp cho nhân viên cũng như những nhà quản trị làm việc trong một môi trường thân thiện, dễ chịu và năng suất công tác cao. Những người muốn làm một công việc như thế này cần có những tri thức chuyên sâu về tâm lý học cũng như kinh nghiệm làm việc về quản lý con người.

Mức lương trung bình của một tham vấn viên tâm lý là 80.330$ (gần 1,8 tỉ VNĐ). Dự kiến, nghề này có chừng độ tăng trưởng rất nhanh, đến năm 2022 sẽ tăng lên 53%.

(Nguồn: Time)
Trả lương cao cho nhân viên, tổ chức được hay mất?

Không phải đến lúc nền kinh tế gặp khó khăn công ty mới tìm cách cắt giảm lương nhân viên, mà đây là “cuộc đấu” muôn thuở từ xưa đến nay giữa cơ quan và người cần lao.

Trong đó đơn vị thì muốn trả mức lương thấp nhất có thể, ngược lại sức lao động luôn muốn hưởng mức lương cao nhất từ tổ chức. Nếu họ không tìm được điểm chung, hoặc chẳng thể làm cho đôi bên cùng có lợi thì kiên cố sẽ không có sự hiệp tác lâu dài. Nhưng nếu công ty biết quan hoài nhiều hơn đến lợi quyền viên chức, thì điều gì sẽ xảy ra, họ sẽ được hay mất khi phải hy sinh bớt lợi quyền của mình?



Để không còn những nỗi lo cơm áo gạo tiền

Khi được hỏi lý vì sao nhà băng lại trả lương cao cho viên chức, một vị lãnh đạo đã giải đáp rằng: “những người làm việc trong ngân hàng là những người thường xuyên tiếp xúc với tiền nong, nếu lương không đủ cho họ sống, thì sẳn tiền trước mắt dại gì mà họ không lấy…” đương nhiên đây là một câu giải đáp hí hước của vị lãnh đạo vui tính. Nhưng đằng sau tiếng cười ấy, cũng có nhiều điều đáng để cho ta suy nghĩ.

Một người không thể toàn tâm toàn ý cho công tác nếu như suốt ngày trong đầu chỉ lẩn quẩn nỗi lo cơm áo gạo tiền, một người chẳng thể vừa làm tốt công việc này vừa bươn chải công việc khác để kiếm thêm thu nhập. Một người chẳng thể toàn tâm toàn ý với cơ quan khi có thời gian rãnh là họ mon men vào các trang tìm việc để tìm thời cơ mới, đó chính là những mất mát mà doanh nghiệp cứ tưởng rằng mình được khi trả lương thấp cho nhân viên.

Trái lại một người được hưởng mức lương xứng đáng, họ sẽ làm việc với ý thức thoải mái, lúc này nỗi lo to nhất của họ không phải là cơm áo gạo tiền, mà chính là làm cách nào để tạo nên hiệu quả tối đa cho công tác, để càng ngày càng thăng tiến. Đây không chỉ là cái lợi của nhân viên, mà sâu xa hơn đây chính là cái lợi to lớn mà công ty nhận được khi sở hữu trong tay một hàng ngũ nhân viên luôn cố gắng làm việc hết mình.

Không nên vì ích lợi trước mắt

Có nhiều người sau một quá trình làm việc họ nhận ra rằng công sức họ bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, và họ yêu cầu tăng lương. Đáp lại lời đề xuất của họ không ít doanh nghiệp cho rằng không có nhân viên này thì có nhân viên khác, xã hội này vô thiên lủng người đang cần việc…điều ấy không sai. Ngoại giả đây thật sự là một sự sai trái của tổ chức bởi vì xã hội cũng đâu ti tỉ cơ quan đang cần tuyển viên chức mới.

Có một thật tế hiện giờ cho thấy, thay vì cố gắng giữ lại những người có năng lực làm việc lâu dài, tạo thành một đội ngũ chuyên nghiệp, thì họ lại đi chú trọng vào việc tuyển người mới. Họ vừa mất công vừa mất của vì suốt ngày phải tập huấn lại nhân viên mới, đến lúc nhân sự làm được việc thì họ lại rời bỏ vì mức lương không đủ để giữ chân họ lại. Cứ như vậy đơn vị vô tình trở thành trường huấn luyện có trả lương cho nhân viên, đây là một thật tế vẫn đang tồn tại mà không ít cơ quan đang gặp phải.

Công việc là một mối quan hệ cộng sinh, người lao động không thể có kiếm việc giả dụ không có cơ quan. Trái lại một một công ty không thể tồn tại nếu thiếu đội ngũ nhân sự. Để duy trì được mối hiệp tác này không ai khác chính tổ chức phải là người cố gắng căn bằng ích lợi giữa mình và người cần lao, phải quan tâm hơn đến đời sống đội ngũ nhân sự, từ đó giúp cho họ có động lực phấn đấu, góp phần vào sự phát triển chung của cơ quan.

Tổ chức được nhiều hơn mất

Trả lương cao cho viên chức không có tức thị đánh đồng tất cả, mà tùy thuộc vào năng lực của mỗi người. Trả lương cao không có nghĩa là cơ quan phải chịu thiệt, mà đơn giản là họ chỉ hy sinh bớt ích lợi của mình để nhân viên có cuộc sống ổn định hơn. Từ đó tạo tiền đề vững chắc cho người cần lao lặng tâm công tác, điều đó không chỉ miêu tả sự nhìn xa trông rộng mà còn biểu đạt tính nhân bản sâu sắc của các nhà lãnh đạo.

Hơn nữa kinh doanh cũng như một canh bạc, lúc thắng lúc thua. Bạn không thể giữ chân nhân sự của mình lúc khó khăn nếu như trong thời đoạn thuận tiện bạn quá “bần tiện” với họ. Nhưng ngược lại lúc ăn nên làm ra bạn biết chia sẽ với mọi người, thì những lúc thất bại chính họ sẽ là những người bạn đồng hành tuyệt vời đáng tin cậy. Đó là cái được lớn nhất của công ty khi biết thăng bằng lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, một việc làm đôi bên cùng có lợi.

Nguồn: Careerlink.Vn
Cảnh giác với các chiêu lừa người cần lao
Đánh vào tâm lý của những sinh viên, người mới ra trường đang mong mỏi tìm kiếm việc làm, nhiều cơ quan, cơ sở và trọng tâm môi giới đã bày ra những chiêu trò khiến người lao động “tiền mất, tật mang”.
Giữa năm 2014, khá nhiều sinh viên mới ra trường đã được một doanh nghiệp chuyên kinh doanh mặt hàng tiêu dùng ở TP.HCM dành cho trẻ em “chiêu dụ”. Tổ chức này đưa ra những ưu đãi khôn xiết cho người cần lao duyệt y các tin tuyển dụng như: cơ hội lớn cho sinh viên mới ra trường, lương chính thức rất cao, được thăng chức nếu có mô tả tốt, được tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước.
Rất nhiều sinh viên mới ra trường đã hồ hởi tham gia ứng tuyển vào những vị trí của doanh nghiệp. Ngoài ra, điều kiện phía công ty đưa ra khá ngặt nghèo: thử việc 6 tháng, và thời kì thử việc sẽ phụ trách những vị trí rất thấp như bán hàng, sale… với mức lương “hẻo”, chủ yếu là để học việc, tìm hiểu. Chỉ khi nào qua được thời đoạn thử thách này thì mới được hưởng nhiều ưu đãi và lương rất cao.
Đang cần việc, nhiều sinh viên mới ra trường đã bằng lòng vị trí và mức lương nói trên. Bên cạnh đó, kết quả là hầu hết những người được nhận việc bị thải hồi trước 6 tháng với lý do “không hoàn tất công tác”, rồi lại đến đợt tuyển dụng mới. Cứ thế, tổ chức nói trên vừa sử dụng lao động với giá cực rẻ lại lách được các chế độ bắt buộc như Bảo hiểm y tế, giao kèo cần lao… Cho đến nay, công ty nói trên vẫn đăng tuyển dụng hàng loạt và khá nhiều người lao động thiếu thông báo vẫn mắc lừa.
Một trường hợp khác mà sinh viên kiếm việc làm thêm, mới ra trường thường gặp, đó là bị lừa “đặt cọc tiền” trước khi nhận vào làm. Như trường hợp của Hoàng, sinh viên năm cuối Đại học Hồng Bàng, TP.HCM. Hoàng được một công ty kinh doanh mỹ phẩm nhận vào chân giao hàng, công việc nhàn nhã, lương cao. Chỉ có điều là trước khi làm phải đặt cọc gần 2 triệu đồng.
Bên cạnh đó, khi Hoàng làm được một tháng thì xin mất việc vì lượng hàng giao quá dày đặc khiến Hoàng không đảm bảo việc học. Lúc này, Hoàng xin lại số tiền đặt cọc thì doanh nghiệp trở mặt, bảo số tiền nói trên không chỉ là tiền cọc mà là khoản tiền sẽ mất nếu người lao động bỏ việc nửa chừng. Chiêu bài lừa tiền đặt cọc được khá nhiều tổ chức sử dụng, nếu người lao động sau khi làm một thời kì ngắn tự xin mất việc thì cơ quan lật lọng, chiếm số tiền đặt cọc…
Rõ ràng các doanh nghiệp nói trên đã có hành vi vi bất hợp pháp luật nhưng có chiêu “lách luật” kín kẽ, tinh tướng nên hầu như người cần lao bị lừa chỉ lặng thầm rút kinh nghiệm chứ không đi tố cáo vì nghĩ là chuyện nhỏ. Chính do vậy, các tổ chức này mới có cơ hội lừa người lao động lâu dài mà không bị pháp luật “sờ” đến.
Cho nên, người cần lao nên khôn cùng cẩn trọng khi ứng tuyển, đặc biệt với những nơi có đóng tổn phí, xem kĩ các điều khoản ràng buộc và nhất là không nên tin vào các “hẹn hẹn trên trời” của các công ty. Tuy nhiên, khi chọn lọc một nơi để xin việc cũng cần tìm hiểu kĩ thông tin từ phía người quen và trên mạng xã hội…
Theo Báo pháp luật VN

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Hội nhập nhân viên mới cũng là một nghệ thuật

Sưu tầm: đơn ứng tuyển tiếng việt

Trong quản trị   nhân sự   , việc đối xử với viên chức mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản trị giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công việc của viên chức.
Để hội nhập viên chức mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản lý còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của viên chức mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu nhân viên nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các phòng ban cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng nhân viên mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi trợ thì rồi phòng cơ quan sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân sự nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không diễn đạt cái tầm và thậm chí đó là sai trái của một   quản lý nhân sự   . Thời kì đầu của một viên chức mới thường có những cảm xúc trái ngược nhau. Một mặt họ hào hứng chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng song song họ lại cảm thấy lo ngại mình có ăn nhập với đơn vị hay không. Đường cong biểu đạt thời gian làm quen của nhân sự mới đang rất dốc. Cả hai xúc cảm có khuynh hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút ứng cử viên giỏi,   tuyển dụng   hào kiệt vào doanh nghiệp, nhưng sau đó lại khiến họ đi khỏi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân viên mới. Mọi đơn vị đều mong muốn người mới chóng vánh hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón viên chức mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những nhân tố giữ chân hào kiệt ở lại với cơ quan dù sức ép công tác thỉnh thoảng làm họ sờn. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.
Một điều không nên là để mặc nhân viên của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị chơ vơ, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các phòng ban đừng chỉ dắt viên chức đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời gian giới thiệu một tí về cá nhân và công tác họ đảm đương cũng như chỉ rõ các mối liên quan cấp thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được bằng lòng hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có liên quan đến tâm lý và ý thức làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và viên chức mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công tác tức thị bạn đã giúp cho chính tổ chức mình. Mọi chính sách, nội quy do công ty đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho nhân sự trên tinh thần vì lợi ích chung. Qua đó viên chức mới sẽ phải nắm rõ những quy cách xử sự như chào hỏi, cách bàn thảo công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, quấy quả không đáng có. Đừng bắt nhân viên mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những đề nghị và chờ mong đối với viên chức, hãy thẳn thắng bàn bạc, hướng dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hành. Song song, thông tin đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân viên mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của cơ quan. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với đơn vị và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ hăng hái và ý thức bổn phận của nhân sự cũng sẽ được củng cố.
Bên cạnh đó, có thể công ty vài buổi ăn trưa thân tình giữa nhân viên mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho nhân sự cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những buổi họp mặt chuyện trò này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của tổ chức sẽ được truyền đạt đến người mới một cách dễ dàng hơn là phê duyệt nhân viên hoặc cẩm nang cơ quan. Bằng cách tham dự với các viên chức cũ, người mới được xúc tiếp với những câu chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra cảnh xa rằng đơn vị sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người lao động cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công việc của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho doanh nghiệp. Một điều cũng rất quan trọng là phải lắng nghe quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông báo phản hồi là những điều mà người quản lý bàn thảo với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ chừng độ hoàn tất công tác ngày nay đến hiệu quả tình mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân viên mới để bồi bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông báo phản hồi của nhân sự. Thực hiện điều này định kỳ trong vòng vài tháng đầu tiên cũng sẽ tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Chúng giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và họ khăng khăng sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.
Nguồn : Eduviet tổng hợp

Thứ Bảy, 27 tháng 2, 2016

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc trong doanh nghiệp quốc gia

Sưu tầm: đơn xin nghỉ việc trong doanh nghiệp quốc gia
“Săn đầu người” - nghề có giá

Những người làm nghề “săn đầu người” (head hunter) luôn được đơn vị trọng dụng nhưng nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này vẫn khan hi hữu



Tại buổi gặp gỡ nhân sự cuối năm do Viện quản trị Việt Nam (VIM) kết hợp với Trường ĐH Mở TP. HCM tổ chức vừa qua, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc nhân sự đơn vị Samsung Vina, san sẻ: “Khi tìm người cho vị trí quan yếu, đơn vị đợi vài tháng mới có 1 hoặc 2 hồ sơ ứng tuyển. Tình huống trên đòi hỏi người làm viên chức phải “săn” ứng viên bên ngoài và các head hunter sẽ là người giúp đơn vị (DN) tìm người thích hợp”.

“Mối manh” ứng viên cho DN

Ông Phúc cho biết trước đây, head hunter chỉ dựa vào các mối quan hệ để tiếp cận đối tượng, rao tuyển trực tiếp rồi gạn lọc giấy tờ. Bây giờ, một trong những kênh “săn” người được các head hunter thường xuyên sử dụng là internet. Các kênh tuyển dụng trực tuyến, mạng xã hội là “vũ khí” lợi hại giúp head hunter tiếp cận ứng cử viên tiềm năng.

Từng làm việc tại doanh nghiệp “săn đầu người”, bà Nguyễn Thị Hồng Yến, đại diện cơ quan Tuyển dụng trực tuyến Career Builder, cho biết: “Việc trước hết chúng tôi làm là kết nối thương hiệu tuyển dụng của DN với ứng viên. Khi tiếp cận đối tượng, head hunter phải tìm hiểu lý do nhảy việc và ghi nhận mong muốn về công tác mới của người này. Head hunter phải có kỹ năng gạn lọc ứng viên, kết hợp nguyện vọng của ứng viên và nhu cầu của DN; thay DN thương lượng với người lao động”.

Theo ông Vũ Tuấn Anh, Giám đốc VIM: Ở Việt Nam, có đến 300 doanh nghiệp với hàng ngàn cần lao hoạt động trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, nhiều DN và cả bản thân head hunter đang hiểu lầm mục tiêu và thực chất của nghề này. Nhiệm vụ quan yếu của head hunter là “mai dong” ứng viên cho DN và ngược lại.

Nói cách khác, trách nhiệm của head hunter không dừng lại sau khi đáp ứng yêu cầu 2 bên mà vẫn tiếp tục cho đến khi mối quan hệ giữa các bên kết thúc - ứng cử viên mất việc. Để công tác có kết quả mỹ mãn, head hunter phải dung hòa mối quan hệ giữa người lao động và DN, góp phần ổn định quan hệ lao động, tạo việc làm vững bền cho người tìm việc.

Vừa thiếu vừa yếu

Theo nghiên cứu những đơn vị được kiểm tra là biết “thực hiện nhân sự tốt nhất” (HR Best Practice) ở khu vực ASEAN, cứ khoảng 100 người cần lao trong doanh nghiệp thì cần 1 viên chức nhân viên. Như vậy, TP. HCM cần khoảng hơn 10.000 nhân viên viên chức đồng hành với hơn 1 triệu lao động. Tuy vậy, nguồn cung nữ lực nghề này hiện chưa đáp ứng đề xuất của DN, cả về số lượng lẫn kiến thức, kỹ năng và chất lượng làm việc. Tình trạng thiếu nhân viên nhân viên vẫn diễn ra dằng dai, đặc biệt là đội ngũ giỏi nghề.

Theo khảo sát “Vai trò của nhân sự hiện đại” do mạng lái buôn cộng đồng Anphabe tiến hành, có đến 51,8% thừa nhận vai trò của phòng nhân sự chỉ là hành chính, sự vụ chủ nghĩa; 28,7% thực hành các đề xuất nhân viên do trưởng bộ phận đề ra. Hầu như phòng nhân sự chưa thực hành được vai trò tư vấn, cộng tác với các bộ phận khác trong việc tập huấn, tìm thiên tài cho DN.

Ông Ngô Đình Đức, tổng giám đốc công ty L&A, nhận xét thị trường cần lao trong nước hiện cần nhiều trưởng phòng, giám đốc nhân sự. Nhiều DN sẵn sàng trả mức lương hơn 1.000 USD/người/tháng cho vị trí kể trên. Đặc biệt, tại doanh nghiệp đa nhà nước, vai trò của phòng nhân sự càng ngày càng quan trọng. Nhiều doanh nghiệp ở TP. HCM và các tỉnh giấc, thành lân cận vẫn đau đầu tìm viên chức viên chức đáp ứng đề xuất ngoại ngữ, nghiệp vụ (khả năng hoạch định chiến lược nhân sự, tìm kiếm người tài). Ngoại giả, khả năng nhạy bén khi tiếp cận người tìm việc cũng giúp cho các head hunter hoàn tất xuất sắc công tác.

“Do vậy, để chạy đua với đề xuất nhanh, chất lượng của DN, head hunter phải làm việc ở cường độ cao cho tới khi tìm được ứng viên bằng lòng. Nếu không vượt qua sức ép này, Cả nhà trẻ sẽ không thể gắn bó với nghề” - ông Đức cho biết.

“Head hunter sẽ cung cấp cho Anh chị em trẻ thông báo chuẩn xác về DN cũng như tìm nhiều nơi làm việc ăn nhập. Do vậy, xây dựng mối quan hệ tốt với các head hunter có thể mang đến cho ứng viên nhiều ích lợi”.

Bà Fletcher Louise, đồng sáng lập Blue Sky

Theo Báo Người cần lao

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân sự Apple

Tim Cook gửi tâm thư cho nhân sự Apple

Sau khi công bố kết quả kinh doanh quý vừa qua, Tim Cook đã gửi cho nhân sự một bức thư ngợi ca sự phát triển của công ty và cống hiến của người lao động tại Apple.

Doanh thu quý vừa qua của Apple vượt ngoài mọi dự đoán và trở thành quý có doanh thu cao nhất trong lịch sử của hãng. Tim Cook cũng gọi iPhone 6 và iPhone 6 Plus là màn ra mắt thành công nhất từ trước đến nay.



Dưới đây là toàn văn bức thư Tim Cook gửi đến các nhân viên Apple.

"Gửi mọi người,

hôm nay chúng ta đã công bố doanh thu quý III cao nhất của Apple từ trước đến nay, và đây cũng là quý có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 7 quý gần đây. Những kết quả này có được chính là nhờ sự cống hiến và ý thức làm việc chăm chỉ của Cả nhà.

Khách hàng trên toàn cầu đang yêu mến iPhone 6 và iPhone 6 Plus. Việc ra mắt iPhone lần này chóng vánh trở thành sự kiện thành công nhất trong lịch sử Apple. Mac lập kỷ lục trong khi phần còn lại của thị trường vẫn âm u. Và App Store một lần nữa chính là động lực ảnh hưởng sự tăng trưởng khái quát.

Hôm nay, chúng ta tung ra Apple Pay tại thị trường Mỹ, tạo cho khách hàng một phương thức thanh toán dễ dàng, an toàn và riêng tây. Cuối tuần này, chúng ta sẽ khởi đầu bán ra iPad Air 2, máy tính bảng mỏng nhất thế giới và là tablet mạnh mẽ nhất mà Apple từng sản xuất. IMac màn hình 27 inch mới có độ phân giải 5K mà chúng ta giới thiệu vào tuần trước đã được ca tụng như là thiết bị cho trải nghiệm thị giác tuyệt vời nhất trên máy tính. Đây là một danh sách tuyệt vời cho mùa mua sắm cuối năm.

Cuối tuần này, ban giám đốc sẽ có cuộc bàn luận với nhóm viên chức ở Bắc Kinh. Chúng tôi sẽ đăng vận tải nó trên trang web của Apple và chúng tôi sẽ giải thích các câu hỏi được đặt ra ở cả các trang web khác.

Vui lòng truy tìm cập vào trang web của Apple để gửi câu hỏi, tôi sẽ trả lời hết khả năng của mình.

Xin chúc mừng kết quả mạnh mẽ vừa đạt được. Tất cả chúng ta có thể tự hào về báo cáo quý và những việc làm giúp cho Apple trở nên doanh nghiệp sáng tạo nhất thế giới

Tim"

Nguyễn Mai
Tập huấn nội bộ, những khó khăn tồn tại
(HR) Trong khi các đơn vị trên toàn cầu coi huấn luyện như một chiến lược đầu tư quan yếu để tăng cường năng lực cạnh tranh thì có nhiều công ty Việt Nam coi đào tạo như một khoản phí tổn cắt giảm càng nhiều càng tốt.
1 - Trong công ty, công việc huấn luyện có cần thiết hay không?
Sẽ có rất nhiều người trả lời “có" cho câu hỏi này, nhưng hành động của phần đông trên thực tiễn lại đi theo chiều hướng trái lại.
Hồ hết các cơ quan Việt Nam chưa có chiến lược tập huấn gắn liền với tầm nhìn và mục đích cụ thể của cơ quan. Kế hoạch đào tạo hàng năm cũng chưa có, hoặc có thì cũng rất qua loa hình thức. Bức tranh trong nhiều cơ quan hiện thời là: lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào tạo, không có cán bộ gánh vác đào tạo, hoặc có thì cũng thiếu năng lực, kinh tổn phí đào tạo quá eo hẹp, không xác định được nhu cầu huấn luyện của viên chức, không có các biện pháp khai triển kế hoạch huấn luyện, không kiểm tra được hiệu quả của công tác huấn luyện…
Nhiều giám đốc đơn vị quan niệm đào tạo là bổn phận của xã hội. Họ chỉ   tuyển dụng   những cán bộ lành nghề, đã được tập huấn và biết làm việc. Nhưng thực tiễn đã chỉ ra rằng, chiến lược   tuyển dụng   sáng ý cũng không thay thế được công tác đào tạo trong doanh nghiệp. Các nhà phỏng vấn khôn ngoan này thường xuyên gặp phải các vấn đề như: giá của những ứng viên giỏi càng ngày càng leo thang và không phải khi nào trên thị trường lao động cũng có sẵn những người tìm việc thích hợp với yêu cầu của họ. Đặc biệt với những chuyên môn gắn liền với thực tiễn của cơ quan, đào tạo phát triển   viên chức   có sẵn bên trong đơn vị thường nhật là biện pháp tối ưu nhất.
Một thực tế mà chúng ta thừa nhận là chất lượng giáo dục đào tạo của Việt Nam chưa cao. Hồ hết các người tìm việc mới ra trường đều cần đào tạo lại trước khi được chính thức giao việc. Điều này đúng cả với những người tìm việc đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Nền giáo dục Việt Nam chịu nhiều tương tác phương pháp dạy học cơ bản của Châu Âu (tại Anh, người ta có thói quen đề cao những ngành học căn bản, đồng thời khôn cùng khinh thường ngành học mang tính thực hiện, thí dụ như ngành công trình, trái lại ở Mỹ, khuôn khổ tập huấn Đại học rộng và mang tính hướng nghiệp hơn, thí dụ có cả ngành quản trị sân golf). Không một trường Đại học nào ở Việt Nam hướng tới thực tế của các ngành công nghiệp như ở Mỹ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp làm việc trong các ngành công nghệ có tốc độ thay đổi nhanh, đều phải tập huấn bổ sung rất nhiều cho các nhân sự mới tuyển dụng, trước khi có thể chính thức giao việc cho họ.
Ai cũng biết, muốn có năng suất lao động cao thì phải bác ái viên giỏi. Một nhân sự văn phòng có khả năng đánh máy 60 từ/phút chắc chắn sẽ có năng suất lao động cao hơn nhân sự mổ cò trên bàn phím. Nhưng phần nhiều trong chúng ta chỉ biết kêu ca về sự kém cỏi của nhân sự mà không chịu nhận thức rằng, nếu được huấn luyện tốt, họ sẽ khá hơn rất nhiều. Như trong trường hợp trên, chỉ sau hai tuần đào tạo bài bản, một nhân sự văn phòng bất kỳ có thể đạt tới tốc độ 50 - 60 từ/phút.
2 - vì sao công tác tập huấn trong cơ quan khó khai triển?
Một số giám đốc thực sự nhận thức được tầm quan yếu của công tác đào tạo trong đơn vị, nhưng than phiền là rất khó khai triển tốt công việc này. Quả tình có rất nhiều khó khăn như:
Không có cán bộ cáng đáng huấn luyện đủ năng lực: Nhiều doanh nghiệp không nhớ tiếc công sức săn lùng, sẵn sàng trả   lương   cao, nhưng cũng không tìm được nhân sự như ý. Hồ hết những người tìm việc vào vị trí này, hiện có trên thị trường, chỉ đủ khả năng quản lý công việc tập huấn về mặt hành chính, trong khi chúng ta mong muốn là cán bộ đảm nhiệm huấn luyện phải có khả năng triển khai chính sách đào tạo của doanh nghiệp, có khả năng xây dựng chiến lược huấn luyện, lập và triển khai kế hoạch huấn luyện...
Khó bố trí được thời kì tập huấn: đa số các viên chức trong các đơn vị thành công, đều có kế hoạch công tác bận rộn tối đa. Hầu hết họ không có thời gian tham gia các khóa huấn luyện hội tụ, đặc biệt là các khóa tụ họp dài ngày.
Kinh phí huấn luyện eo hẹp
Nhân sự sau khi được đào tạo bỏ việc, chuyển đơn vị khác...
Những khó khăn nêu trên vẫn chưa phải là trở lực lớn nhất. Các đơn vị đích thực đã triển khai công việc đào tạo đều thừa nhận hai khó khăn to lớn sau đây:
Một là, làm thế nào để xác định đúng nhu cầu tập huấn của đơn vị. Thiếu, thừa hay sai đều mang lại thiệt hại cho doanh nghiệp. Mỗi đơn vị phải chỉ ra: ai, khi nào, cần tập huấn cái gì? Nhu cầu đào tạo phải gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp. Nó phải phục vụ cho chiến lược kinh doanh, góp phần đạt được các mục đích của từng thời đoạn cũng như tầm nhìn của công ty.
Hai là, làm thế nào có thể tổ chức đáp ứng các nhu cầu trên một cách hiệu quả. Về nguyên tắc, trong nền kinh tế thị trường, chỉ cần có nhu cầu thì sẽ được đáp ứng. Ngoài ra, trong thực tại, việc tổ chức đáp ứng các nhu cầu tập huấn cho một công ty không đơn giản. Bị giới hạn về tài chính, bị hạn hẹp về thời gian, bị ràng buộc bởi thực tế, nhiều công ty không tìm ra phương án đáp ứng các nhu cầu đào tạo. Các chương trình có sẵn của các trung tâm đào tạo thì không ăn nhập. Thiết kế các chương trình dành riêng cho mỗi cơ quan thì quá tốn kém. Khi nhu cầu tập huấn không đáp ứng một cách tốt nhất, thì hiệu quả của công việc tập huấn tất nhiên sẽ không cao.
3. Giải pháp?
Nhiều đơn vị chọn huấn luyện nội bộ như là một giải pháp hữu hiệu. Một mặt huấn luyện nội bộ giải quyết được vấn đề kinh phí, mặt khác nhân tố huấn luyện gắn liền được với thực tiễn công ty được giải quyết tốt hơn rất nhiều. Ngoài ra tập huấn nội bộ cũng vấp phải những rào cản riêng đó là: những giảng viên kiêm chức hay cán bộ quản trị cấp trung có thể rất giỏi về chuyên môn nhưng không được đào tạo bài bản về cách thức truyền đạt, trong khi để đạt được hiệu quả cao, phương pháp giảng dạy được coi là nhân tố quan trọng hàng đầu.
Làm thế nào để toá gỡ được khó khăn này?
Hiện nay trên thị trường có rất nhiều tổ chức huấn luyện có chương trình tập huấn cho các giảng viên kiêm chức về phương pháp giảng dạy . Với một phí tổn đầu tư vừa phải, thời kì linh hoạt, có thể đề nghị thiết kế chương trình thích hợp với nhu cầu và đặc biệt là với công nghệ giảng dạy hiện đại, các giảng viên kiêm chức hoàn toàn có thể trở nên giảng viên chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình (Thậm chí có thể được TOT đào tạo để trở nên giảng sư trong các lĩnh vực như kỹ năng mềm hay kỹ năng quản lý lãnh đạo, một lĩnh vực tập huấn mà bây giờ các cơ quan rất đang quan tâm)
Quantri.Vn

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Thiết kế lại công tác

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị viên chức

Thiết kế lại công tác

Như đã biểu lộ ở trên phân tích công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản lý nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tích công việc được các nhà quản lý con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công việc.

Thiết kế lại công việc là sự đổi thay một cách hệ thống nội dung của công tác nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân công được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người cần lao bằng cách sắp xếp những người thích hợp cho công việc
Một cách khái quát các nhà quản trị tìm mọi cách để nâng cao hiệu suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Năng suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các chi phí về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục tiêu ăn nhập
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục đích có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức là: Làm các việc đúng …

Cả hai đều quan yếu, ngoài ra nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí thiết yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân công các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tuỳ thuộc, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần duyệt y việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hiện các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ trong công việc”. Năng lực là sản phẩm của   huấn luyện   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nhân tố: năng lực trí óc và thể lực.
-Năng lực trí óc: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có ý kiến khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính khái quát hơn. Năng lực thường chỉ công tác quản lý và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn tất không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những định nghĩa hợp nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.

Như vậy ta đơn giản nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hành thỏa đáng công việc nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn thành tốt công việc và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm ảnh hưởng các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực
1.Thông báo trong bản bộc lộ công việc cho thấy liệu công tác có thiếu sự thách thức cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những nhân tố tương tác tới sức khỏe và an toàn lao động trong khi thực hành công tác. Nếu có những nguyên tố chẳng thể hài lòng được thì công việc cần được thiết kế lại để loại trừ các nguyên tố đó.

3.Đồ mưu hoạch nhân công sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cấp thiết cho công tác bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn xin việc trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công tác thiếu hấp dẫn đối với người ứng tuyển thành thử cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự quyến rũ.

5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho hấp dẫn hơn có thể đòi hỏi viên chức phải được huấn luyện thêm.

7.Thiết kế lại công tác có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân sự hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Nếu như vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công việc là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công việc: Người cần lao phải cảm thấy có trách nhiệm và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hành.
OHiểu biết về kết quả công việc: nhân viên phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: mức độ đa dạng của các hoạt động mà công việc đề xuất .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: mức độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công tác tới đời sống hoặc công tác của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về trách nhiệm đối với kết quả công tác bị thúc đẩy bởi :
·Sự độc lập: mức độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân

2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông tin phản hồi: mức độ thu thập thông báo trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công tác yêu cầu ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công việc:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công việc
- Mở mang công việc - Làm giàu công việc - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người lao động chỉ làm một phần của công tác. Công tác được lặp đi lặp lại với tiết điệu cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản lý chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự phối hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự thay đổi chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công việc
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công tác gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho viên chức. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mệt mỏi vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc đồng thời mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công việc:
Là quá trình đổi thay công việc của mỗi cá nhân. Đây là một khuynh hướng càng ngày càng được các DN thực hành.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho nhân sự
-Viên chức sẽ có được kiến thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho viên chức
-Thực hành không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) mở mang công tác:
Mở rộng theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công việc.
Hạn chế: Chưa tính đến các khía cạnh khác của công việc. Ví dụ như liên quan đến các vấn đề quyền hạn nghĩa vụ, lợi quyền … thúc đẩy đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công việc:
Tức thị làm cho công việc trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là nâng cao "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các góc cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng hấp thụ thông tin phản hồi.

5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sản xuất kinh doanh. Điều này buộc người LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Cách viết cv như thế nào để tạo được ấn tượng trước nhà tuyển dụng?

Cách viết cv như thế nào để tạo được ấn tượng trước nhà tuyển dụng?

Một nhà tuyển dụng dành khoảng 30 giây để đọc một CV ứng tuyển. Do đó, bạn cần cho nêu rõ ràng và chính xác:

Trình độ và chuyên môn của bạn.

Kinh nghiệm làm việc của bạn hoặc quá trình tham gia các hoạt động nổi trội. Nếu không có kinh nghiệm làm việc, trong đơn ứng tuyển của bạn cần làm nổi trội  trình độ, chuyên môn và điểm tốt của bạn.

Thông báo cá nhân:
- Viết in hoa họ tên của bạn. Tránh nêu biệt danh, tên riêng. Đừng đặt trước tên bạn: ông, bà.
- Dùng địa chỉ và số điện thoại nhất thiết của bạn để nhà tuyển dụng có thể giao thông trục tiếp với bạn.
- Nêu địa chỉ email mà bạn thường xuyên sử dụng. Vì

Các nhà tuyển dụng hiện nay thường giao thông với các người tìm việc qua địa chỉ email.

Trình độ, bằng cấp.
- Nêu ra các bằng cấp về chuyên môn mà bạn có được.
- Ngoại ngữ: tiếng Anh, tiếng Pháp…
- Tin học: Chứng chỉ A, B…

Nếu bạn là sinh viên mới tốt nghiệp, hãy nêu tên trường, khoa, chuyên ngành, bằng cấp, niên khóa, điểm trung bình để làm chi tiết hơn về những lợi thế của bạn. Tuy nhiên bạn cũng cần nêu ra thành tích học tập, những giải thưởng mà bạn đạt được trong quá trình học tập.

Kinh nghiệm làm việc

Nêu tên doanh nghiệp, chức phận, nơi làm việc, thời gian làm việc, diễn đạt những công tác và nhiệm vụ của bạn, cần nhấn mạnh những kỹ năng cụ thể và thành tựu của bạn trong công việc.

Phần công tác dự tuyển:

Đây là phần nội dung quan trọng mà bạn phải đưa ra được những mong muốn, đề xuất về công tác dự tuyển. Nhà phỏng vấn sẽ tham khảo vào phần này để biết được rằng người tìm việc mong muốn vào vị trí công tác nào.

Bạn phải nêu rõ ước vọng của mình. Không nên viết một cách mơ hồ, chung chung.

Thông báo thêm
– Kỹ năng và khả năng đặc biệt của bạn.
- Kinh nghiệm trong các hoạt đọng Đoàn, Hội, các hoạt động tổ chức xã hội…
- Thành tích thể thao ( một số nhà phỏng vấn đánh giá cao những ứng cử viên có thành tích học tập và thể thao tốt).

Sau khi hoàn tất nội dung, bạn cần kiểm tra lại CV của mình trước khi nộp cho nhà phỏng vấn:
- In CV của bạn trên giấy trắng, khổ A4. Nó sẽ giúp cho bạn có thể dễ dàng kiểm tra lại.
- Sơ yếu lý lịch của bạn không nên vượt quá một trang, sự ngắn gọn và rõ ràng là điều rất quan yếu.
- Đánh giá tính đầy đủ những điểm tốt của bạn với các nhu cầu của nhà phỏng vấn.
- Đính kèm một hình ảnh của bạn ở phía trên bên phải. (Tùy chọn).
- Đánh giá lại cách bố trí, font chữ và lỗi chính tả.
- Đừng ký tên vào đơn xin việc.

Hãy nộp CV vào các đơn vị mà bạn thấy rằng nó ăn nhập với trình độ, chuyên môn và khả năng của mình để đạt được kết quả tốt cho công việc mai sau của bạn.

Chúc bạn thành công!

Daihoclongan.Edu.Vn

CEO và việc quản trị   viên chức

Nếu hỏi một giám đốc điều hành (CEO): “   quản lý nhân sự   của đơn vị làm gì?”, thì đa phần câu trả lời là: “Tôi chỉ biết cần phải có một quản trị viên chức”.

Hầu hết các CEO cũng không có câu giải đáp cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản trị viên chức giúp doanh nghiệp cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận cáng đáng viên chức nhằm ảnh hưởng sự cạnh tranh trong cơ quan.

Do vậy, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều đơn vị trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), san sẻ những việc mà các nhà quản trị nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản trị để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá doanh nghiệp gắn với hình ảnh trọng dụng tài năng, quảng bá bằng mọi công cụ, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân viên nên hiểu rõ văn hóa của doanh nghiệp và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích   tuyển dụng   , mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, công cụ truyền thông và cộng đồng cơ quan.

3. Huấn luyện tất cả nhân sự nói lên sự thực tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thực là văn hóa của mọi cơ quan lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân viên phù hợp với mục đích tăng trưởng của doanh nghiệp, kiến lập mô hình   tuyển dụng   hiệu quả.

6. Biên soạn thảo các quy định viên chức đáp ứng quy định của doanh nghiệp nhưng không quá nhiều để không khiến viên chức bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ mỏ.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan yếu.

8. Gieo ý thức cho nhân sự về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi   huấn luyện   , thực hiện quản lý, và qua mỗi cuộc trò chuyện tại chỗ.

Theo Harvard Business Review

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Làm gì sau kỳ nghỉ Tết sinh hoạt, ăn uống xáo trộn?

Sinh hoạt xáo trộn, ăn uống bất thường, thiếu ngủ… trong mấy ngày Tết khiến sức khỏe bạn không bảo đảm cho những ngày làm việc trước tiên của năm mới. Làm sao để khắc phục?

Uống nhiều nước giúp giải rượu

Một trong những lý do dẫn đến sức khỏe nam giới tụt dốc trầm trọng sau Tết là vì rượu bia.

Sau gần chục ngày nghỉ Tết, các đấng nam nhi thường có cảm giác mệt mỏi, thèm ngủ, ngủ li suy bì, đau đầu… bởi dung nạp quá nhiều cồn vào thân thể. Thậm chí, nếu sử dụng quá mức các thức uống này trong thời kì ngắn liên tiếp có thể còn gây ra ảo giác, tâm thần. Vậy nên, theo các chuyên gia sức khỏe, để bảo vệ chính mình, bạn không nên dung nạp thứ đồ uống này quá 5 ml/lít máu.



Không chỉ liên quan đến thân thể, những chất độc có trong rượu còn ảnh hưởng đến hệ tâm thần trung ương khiến những ngày sau vẫn còn tác dụng phụ như lơ mơ, thèm ngủ, nhức đầu, chóng mặt, run tay… tương tác rất lớn đến hiệu quả công tác.

Chưng sĩ Nguyễn Văn Dũng - Trưởng Phòng Điều trị bệnh nhân thần kinh nam và điều trị nghiện chất - Viện Sức khỏe tâm thần tham mưu: Với người thường nhật, nếu uống ít (dưới 5 ml /lít máu), rượu, bia kích thích chuyển hóa thức ăn, tạo trạng thái hưng phấn nhẹ và tốt cho thân thể. Tuy nhiên nếu đã lỡ uống quá nhiều trong dịp Tết, để nhanh chóng cân bằng lại thể trạng ban sơ, người bệnh nên hăng hái ăn trái cây như quýt, chanh, cam, hồng chín hay uống nhiều nước chín, nhân trằn, trà atiso… có thể làm loãng rượu, tương trợ giải độc gan và mau chóng đào thải rượu ra khỏi thân thể.

“Chiêu đãi” bản thân một giấc ngủ sâu

Trong những ngày nghỉ Tết dài, nhiều gia đình, đặc biệt là giới trẻ, dành nhiều thời gian để đi chơi đêm, thức khuya, sẽ làm đảo lộn đồng hồ sinh vật học, thân thể mệt mỏi, nhức óc, chóng mặt… Những ngày nghỉ đã kết thúc, làm sao có thể bắt nhịp lại với công tác một cách mau chóng trong tâm thế thoải mái, không còn thèm ngủ?

Bạn hãy dành cho mình một giấc ngủ sâu vào ban đêm ngay sau đợt nghỉ Tết kéo dài. Việc làm này sẽ giúp bạn giảm đi hoặc hết hẳn sự mỏi mệt. Một giấc ngủ đêm được gọi là lý tưởng phải đảm bảo từ 7-8 giờ. Trên báo Giáo dục Thời đại tham mưu, để ngủ ngon không nên ăn quá no vào buổi tối và không mang công việc hay bất cứ nghĩ suy gì khi đã lên giường.

Bên cạnh đó, việc ngâm chân nước nóng trước khi đi ngủ có tác dụng giúp ngủ ngon, hồi sức chóng vánh. Trong lúc ngâm, bạn có thể massage lòng bàn chân sẽ giúp huyết mạch được lưu thông tốt hơn, tuần hoàn máu tăng nhanh. Đây là biện pháp tốt nhất để lấy cân bằng sau những ngày Tết khi mà hệ tâm thần bị suy yếu.

Làm “sạch” dạ dày đã quá tải

Tết là quãng thời gian mà dạ dày được nạp quá nhiều thức ăn nhiều đạm, dầu mỡ… khiến thân thể quá vận tải, dễ gây cảm giác chán ăn, mỏi mệt, uể oải. Vậy nên, lời khuyên của các chuyên gia dinh dưỡng là cần điều chỉnh lại lề thói ăn uống.

Theo đó, không nên ăn thức ăn nhiều dầu mỡ để tránh cho dạ dày bị chịu nhiều áp lực. Đặc biệt nên ăn đúng giờ, trà, hoa quả và rau xanh là những thứ nên bổ sung liên tục.

Ngoài ra, cần chú ý bổ sung vitamin và uống nhiều nước. Đặc biệt, vitamin B và C có tác dụng viện trợ cơ thể mau chóng xử lý các chất thải tàng trữ trong thân thể.

Trong trường hợp bạn buộc phải tụ tập ăn uống cùng bạn bè sau Tết và lại rơi vào tình trạng ăn uống thất thường, BS Phạm Thị Thu, bệnh viện Tràng An (thủ đô) đưa ra lời khuyên trên báo kiến thức: Để thăng bằng lại hoạt động cơ thể, hãy ăn uống khoa học, tránh ăn vặt hay bỏ bữa, không làm việc trong khi ăn. Ưu tiên các món ăn giàu chất xơ (rau xanh, hoa quả cần mỗi ngày 30 g); bổ sung vào chế độ ăn uống các loại ngũ cốc, các sản phẩm chứa men vi sinh vật như men sống hay sữa chua và uống đủ 1,5 lít nước/ngày.

Một số loại cháo rất tốt sau Tết là: Cháo tỏi, cháo gừng, cháo bột ngô, cháo bát bảo,… giúp thân thể linh hoạt nhẹ nhõm, kiện tì vị, làm ấm cơ thể, chữa ỉa chảy, người mỏi mệt.

Những món ăn giúp đủ chất mà hệ tiêu hóa không bị làm việc quá sức là thực phẩm nhiều chất xơ như đậu xanh, đậu đỏ, đậu que, đậu đũa, đậu Hà Lan, măng tre, giá, bắp cải, cà rốt, su hào, nấm... Hạn chế sự hấp thụ và kéo các chất béo ra khỏi cơ thể…

Nguyễn Vũ (Tổng hợp)

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên thế giới. Thí dụ tại Ba Lan có đến 25% người lao động là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần đầu tiên cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu nhân viên, nghĩa là cứ 8 nhân sự lại có 1 người, phải chịu áp lực của mobbing. Theo kiểm tra của các chuyên gia trong lĩnh vực   viên chức   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những sức ép tâm lý từ phần lớn nhân sự dành cho một cá nhân nào đó trong doanh nghiệp. Áp lực này có thể bộc lộ dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không cộng tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ quan điểm hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những cảnh huống găng tay, nạt dọa, ô nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có nhẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức thúc đẩy lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tế đáng buồn là sức ép tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được vận dụng ở nhiều đơn vị khác nhau. Người cần lao không còn lạ gì với chuyện các nhân sự cũ, nhiều kinh nghiệm hơn chối từ giảng giải nhiệm vụ hay công việc cho nhân sự mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu viên chức mới không làm tròn nhiệm vụ được uỷ thác, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió bóng gió: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở đơn vị”. Mục tiêu sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự rời đi của nhân sự, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nề hà thì không chỉ có một viên chức mới phải xin nghỉ việc.

Những kiểu sức ép nơi công sở

Đâu là duyên do khiến viên chức đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Áp lực theo chiều ngang” – tạm bợ gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các viên chức có cùng ngôi thứ – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thường ngày, người được chọn là những viên chức mới. Trong những tổ chức có cơ cấu bảo thủ và khép kín, nhân sự cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là cỗi nguồn bắt nạt dọa tính ổn định nơi đây. Các viên chức cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân sự mới tích cực, nồng hậu lao vào công tác, tức thị anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một đôi doanh nghiệp khác, viên chức lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự siêng năng của nhân sự mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung nghĩ suy đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Sức ép theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn tác động trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo kiểm tra không công bằng và khách quan về năng lực của nhân sự, cấp trên coi tuấn kiệt của cấp dưới là mối nạt dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay trái lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vẳng.

Ở đây, mọi mánh khoé đều được vận dụng và không có một “luật chơi” cố định nào: âm mưu, các trò quỷ quyệt, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây áp lực…viên chức có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra rắn rỏi và đòi hỏi ở nhân sự nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Áp lực tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang tính chất đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính nhân sự, bằng những hành động, thái độ và lời nói không phù hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có tương tác đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo chẳng thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã biểu lộ ở trên.

Dù được biểu đạt dưới dạng nào thì tất cả các cảnh huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Bình thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các doanh nghiệp có áp lực công tác quá lớn, những bộ phận làm công việc thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý. Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong viên chức sẽ dần dần hình thành trạng thái bít tất tay, mỏi mệt, bực tức… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số viên chức hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công tác cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá nhiều thời gian rỗi rãi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba chuyện trò để giết ngày giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp trái lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
Những hậu quả không trông mong

Đầu tiên, chúng thúc đẩy đến chính các nạn nhân và làm anh ta bắt đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn ham mê. Nhưng trong đa số trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: áp lực tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về tâm thần, tim mạch… viên chức có thể gây thiệt hại vật chất cho đơn vị, cũng có thể làm tác động đến tên tuổi công ty nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban sơ lãnh đạo chú ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của công ty, nơi các viên chức không được phân chia thành thứ hạng, cũng như chơi ưng ý những lời nói xấu. Ở những đơn vị có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các viên chức mới được quan hoài đúng mức, xác suất nảy sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để cơ quan không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ biến ở chính công ty mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó cộng tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân sự mới vì nguyên do họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơ quan, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi để tháo dỡ gỡ các khúc mắc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách chóng vánh và đơn giản. Còn đối với những cảnh huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, trong khi sự cừu địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự rời đi. Cũng có khi nhân sự mới thành thực muốn thay đổi tình hình, chiến đấu với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của phòng ban để dồn cho anh ta toàn bộ công tác và chịu bổn phận trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn chẳng thể thuyết phục cả nhóm đổi thay thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời kì, thành phần của tập thể sẽ có sự đổi thay và điều này luôn có lợi cho doanh nghiệp.

Điều quan yếu nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn đắn đo hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính công ty của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)